Abstract

Les empreses estan en un període de transformació digital. Un dels elements claus es el Blockchain que permet introducir canvis nous, no trivials dissenyats, nous elements del model de negoci d'una empresa que uneix aquests elements. Aquesta presentació analitza noves arquitectures del models de negoci que estan introduint un model innovador a partir d’analitzar els seus components individuals (e.g. proposició de valor, el segment i la cadena de valor) i com es relacionen entre ells. Així, utilitzant diverses organitzacions s’il·lustra com les empreses alteren els límits de la organització (i.e. re-partició), modifiquen la localització de les unitats per realitzar tasques (i.e. re-localització) o modifiquen els vincles de les unitats organitzatives de l’empresa (re-vincles).

Abstract

El papel de las TIC en la gestión empresarial constituye actualmente un tema de creciente interés tanto para académicos como para profesionales. La Web 2.0 se ha revelado como una importante fuente de innovación que contribuye al desempeño organizacional y a la mejora de la competitividad de las empresas del sector agrario. A pesar de ello, se han encontrado evidencias que revelan las dificultades para la entrada de estas tecnologías en las empresas del sector agroindustrial y su aplicación para un efectivo comercio electrónico. De acuerdo con lo anterior, la presente investigación busca conocer si los sitios Web de las cooperativas de fruta facilitan una comunicación eficaz con sus públicos objetivo y están adaptadas al comercio electrónico. Para ello, se propone y aplica en primer lugar un modelo para el análisis de las páginas Web de las cooperativas de fruta, basado en la técnica de análisis de contenido, considerando las dimensiones de Información, Comunicación, Comercio electrónico y Funciones Adicionales. En segundo lugar se aplica la metodología eMICA (Extended Model of Internet Commerce Adoption), para identificar las oportunidades derivadas del uso de las herramientas Web 2.0 y mejorar las carencias detectadas para conseguir una gestión más competitiva.

Abstract

The development of autonomous artifacts enabled by artificial intelligence techniques is creating new ethical challenges. We believe the co-existence of these artifacts and humans can only happen if the artifacts distinguish between right and wrong. Artifacts need to be embedded with the moral code that the society wherein they will act holds.

There are two fundamental aspects that need to be taken into consideration. First, morality has a dual sense. It has a descriptive facet on what are the abstract cultural and personal values that are considered right or wrong, and a normative facet which describes what is the actual behaviour that is right or wrong. Second, morality has an evolutionary aspect. Codes of conduct evolve in our societies. 

To ensure that technology is responsible we propose to set values and norms as the foundations of the design process. Values and norms are the rules that govern behaviour in societies. This is in line with the Asimolar AI Principle on “Value Alignment” from the Future of Life Institute, which states that “highly autonomous AI systems should be designed so that their goals and behaviors can be assured to align with human values throughout their operation”. 

However, we also propose for humans to be in control of their technologies because they want and must be the final decision point on what are the moral codes that artifacts have to abide by and how they evolve along time. This is in line with the Asimolar AI Principle on “Human Control” from the Future of Life Institute, which stresses the needs for humans to maintain control over developed AI systems. 

We propose a roadmap for the design and implementation of "moral" intelligent artefacts, whose morality is dictated by the community’s agreements on their moral code.

Abstract

Es diu que el Dret sempre va per darrere de la tecnologia. No es tracta però d’una dificultat deguda només a l’aspecte canviant de la tecnologia. Hi ha una inadaptació més profunda. Tradicionalment, el Dret prefigura de manera general i  a priori  el que després s’aplicarà. Doncs bé, amb la IA ara el moment clau que caldrà regular seran els processos de decisió automatitzats i les eines de suport a la decisió. No sembla possible ja abordar-los només amb regles, i fins i tot els principis generals, tradicionalment útils en àmbits canviants, cada vegada semblen només autoritzacions generals als tècnics: el principi de Privacy by Design sovint és una crida sense més a fer Privacy Enhancing Technologies. Davant això, s’està recorrent de manera creixent als Impact Assessment o anàlisi de riscos, per exemple en protecció de dades. No es possible pensar, però, en l’optimització final de riscos com una cosa definitiva, sinó més aviat com un procés on cal constantment anar re-avaluant els riscos. La institucionalització d’aquesta mena de procés de regulació continuat està per fer: semblen aparèixer plataformes digitals informals amb funcions co-reguladores, per exemple en nanotecnologia, però encara no formen part de les polítiques de “Better Regulation” de la UE. Potser, a l’igual que succeeix a nivell de l’empresa entre el model de negoci i les tecnologies de la informació, estem assistint progressivament també a un alineament entre la regulació i la tecnologia. Alguns reptes per al regulador semblen immediats: el maig de 2018 s’aplicarà finalment el Reglament General Europeu de Protecció de Dades, l’art. 22 del qual contempla les decisions automàtiques, i es comença també a parlar d’un full de ruta per a una futura governança dels robots assistencials.

Abstract

El concepto de 'medicina personalizada' se encuentra recientemente en boca de todos en los ambientes biomédicos. Este cambio de paradigma en el modo de entender la sanidad se plantea como la capacidad realizar acciones “a medida” de cada paciente, siguiendo sus preferencias y características únicas durante todo el proceso asistencial, incluyendo prevención, diagnóstico, tratamiento y seguimiento posterior. Este cambio tiene importantes beneficios de salud y bienestar para el paciente: tratamientos más efectivos y precisos, diagnósticos más detallados y prevención ajustada a su biología, historia familiar y estilo de vida. Pero también tiene implicaciones para el sistema sanitario, que puede optimizar recursos con políticas mucho más dirigidas y efectivas o estrategias de prevención basadas en evidencias biológicas. 

El pilar fundamental que permite llegar a este nivel de detalle y individualización es la información almacenada en el genoma de cada persona. Esta información, alrededor de los 600Gb, tiene múltiples aplicaciones clínicas durante todas las etapas de la vida de una persona, pero viene acompañada con algunos desafíos: ¿dónde la guardamos?¿cómo se la proporcionamos a los expertos sanitarios que deberán interpretarla?¿cómo analizamos cantidades de datos tan masivas?¿cómo garantizamos su protección?¿y la privacidad del paciente? y lo más importante ¿cómo podemos afrontar este nuevo paradigma de forma sostenible para toda la sociedad?

Genomcore, presenta una propuesta basada en un sistema transaccional en el que los datos genómicos se almacenan de forma segura con un sistema propio de encriptación, y aprovechando la escalabilidad y capacidades de computación que ofrece su tecnología propia. Con este modelo, expertos en genética y profesionales sanitarios pueden acceder a partes del genoma del paciente para que sean interpretadas y utilizadas en acciones de medicina personalizada (de forma asistencial o investigadora), mientras el paciente mantiene el control de cada acceso mediante un sistema de consentimiento informado electrónico basado en blockchain. Este proyecto esta actualmente en tratativas con el gobierno de Dubai para la creación del sistema nacional de salud más avanzado del mundo.

Abstract

L'economia col·laborativa (EC), és a dir, el consum col·laboratiu i la producció de capital i mà d'obra entre grups distribuïts recolzats per una plataforma digital (P2P), està creixent de manera ràpida i exponencial. No obstant això, pateix diversos desafiaments:

L’expectativa generada al voltant de les iniciatives d’EC les augura a contribuir a un desenvolupament sostenible de la societat que, al mateix temps, no sempre contribueix als béns comuns i a una democratització de l'economia.
A l’hora que una declaració de la Unió Europea del gener de 2014 subratlla la capacitat d’innovació i d’aportació a l’ecologia de l’EC, és necessària una revisió holística de l’avaluació d’aquestes iniciatives per considerar el seu paper en la transformació social, econòmica i medi ambiental de la societat.

L'impacte pertorbador del model CE més conegut, el de les corporacions com Uber i Airbnb, suscita una enorme controvèrsia, mentre que existeixen models alternatius reeixits, com ara els comuns digitals i el cooperativisme de la plataforma que han rebut una atenció limitada.

En aquest article situarem el marc de treball de l’economia col·laborativa procomú des d’una perspectiva àmplia i com una alternativa a l’Economia Col·laborativa Corporativa. Per fer-ho, significarem el model d’anàlisi desenvolupat pel grup de recerca Dimmons en el marc del projecte europeu DECODE, la rellevància de la definició de les polítiques públiques a l’hora d’afavorir un o altre model, la importància dels programes d’emprendeduria en el marc de formació i el paper del programari lliure i replicable i de les dades com a bé comú en la configuració d’un ecosistema que afavoreixi  una transformació social més justa i democràtica.    

Abstract

Digitalization is at the vanguard of technological revolution. The innate ability to transform analog information into digital data has brought a whole stream of technological disruptions. Converting any piece of information to a stream of bits, storing and processing them at a growing speed and low-cost, is at the very heart of the globalization process.

Digitalization is an incredible force of positive progress. It allows children in remote areas access to almost infinite sources of information through their mobile phones. And access to information means access to education. Digitalization democratizes information, improving access to health and public services, and fuels the development of technologies in advanced economies.

Yet capitalism, based on principles of scarcity, seems unprepared for digitalization. Inequality is growing dramatically all around the planet. In a technically possible hyper-productive and inclusive world, wealth seems to find its own niche in a tiny segment of the population. Wages decay, and economic growth is not able to create enough jobs. New forms of populism arise and uncountable threats appear to the post-capitalist global society. However, a world of abundance is possible, for technological availability can liberate unlimited resources (production, energy, water, health, computational power, information, education or social interaction). The current global crisis is not a crisis of fundamental resources.

Why does capitalism fail in a scenario of abundance? We identify four reasons of systemic failure (“four S framework”): surpassing reactions of the financial system (erratic hype cycles), short-termism as an extended managerial culture, singularization of the value created by digital markets (making physical value chains vanish), and substitution of employees by machines.

The consequences of these malfunctions are a growing labor instability, social inequality and environmental damage. They create new paradoxes. Is it possible to have a capitalism based on corporations without employees? What will the role of the corporation be in this new scenario? The same driver responsible for creating wealthy organizations –technological progress- may also be the origin of extreme inequality. And without sustained employment opportunities, who will be buying products and services from these super-efficient, highly automated corporations? New forms of financial market regulation, new managerial thinking, new kinds of organizations and new formulas of social innovation will be required.

The purpose of this essay is to positively encourage a debate on the paradox of the emergence of growing global inequality at the precise moment when abundance is possible. This essay intends to analyze and synthesize what is failing, what are the consequences, and identify potential solutions to transform our economy towards a more sustainable, inclusive and prosperous future.

Abstract

Robotics, automation and artificial intelligence (RAAI) are changing how work gets done, to the point of putting 47% of existing jobs in the USA at risk of becoming redundant in 5 to 15 years. RAAI and their cognitive abilities have a potential impact on employees’ sense of self-worth and career satisfaction and, in turn, on organizations and the society as a whole. In spite of the significant debate on whether there is a real risk of job losses or simply a need of re-skilling, the impact of RAAI on the individual employee has received little attention in academic literature. Therefore, we conducted a scoping review to explore the existing research and professional publications on the topic and analyze which aspects have received less attention, to properly support policymakers as well as managers' decisions. Existent research suggests that the majority of potentially affected workers is not aware nor worried about this ongoing transformation process and they are not properly planning their career. Involvement of the individual in this transition has been proved to bring positive results. However, to get such individual involvement, it will be necessary to identify the correct messages to inform and motivate to the change and avoid producing protests and resistance. All the stakeholders, including the labor force, have to be part of this dialogue to avoid resistance and social unrest.

Abstract

En octubre 2017 publicamos el primer estudio “Índice de Madurez Digital de las Empresas“ que operan en el mercado español. Después de varios meses de análisis, debate y conclusiones por parte del equipo de analistas y consultores de Íncipy con la colaboración de Inesdi y NPeople.

En este estudio hemos identificado qué significa madurezdigital y evaluado el nivel de transformación digital de las empresas. 

Consideramos que una empresa es madura digitalmentecuando ha desarrollado su negocio digital y tiene una cultura innovadora, ágil, flexible, conectada, colaborativa y abierta capaz de adaptarsecontinuamente a los cambios. Por el contrario, una empresa inmadura digital es la que tiene ciertas iniciativas digitales diferentes, independientes y dispersas en la organización.

Hemos identificado cinco estadios de madurez digital: básica, inicial, estratégica, transformadora o innovadora. 

El análisis se ha llevado a cabo sobre la información recabada en las encuestas realizadas a 250 directivos y profesionales con un grado de responsabilidad medio-alto en sus organizaciones (CEOs, directores o gerentes, mandos intermedios/profesionales senior o digital managers/CDO) que podían proporcionarnos información relevante acerca del nivel de digitalización de sus empresas en base a preguntas relacionadas con las siguientes áreas: 

➢ Módulo I VISIÓN, CULTURA Y LIDERAZGO: preguntas orientadas a conocer si la organización cuenta con (1) una hoja de ruta digital, (2) la inversión destinada y la figura del (3) responsable senior liderando la transformación digital.

➢ Módulo II PERSONAS: (4) conocimientos y nivel de formación digital de directivos y empleados, el (5) uso de herramientas colaborativas digitales y una (6) comunicación interna adecuada y efectiva.

➢ Módulo III CLIENTES: en este módulo analizamos la existencia de una (7) estrategia integral de relación digital con los clientes, (8) si las marcas y el lanzamiento de nuevos productos o servicios siguen una estrategia digital, si la empresa cuenta con (9) herramientas de evaluación online, (10) comunicación digital en tiempo real a disposición de los clientes, (11) venta online y si dispone de un (12) CRM y un (13) ecosistema digital adecuado. 

➢ Módulo IV: MODELOS DE NEGOCIO: este último módulo lo orientamos a conocer el porcentaje de (14) cuota de negocio (B2B, B2C…) que proviene de Internet. 

Hemos querido conocer el grado actual de madurez digital de las empresas en nuestro país a través de 14 indicadores clave, construyendo como resultado un índice que pueda ser un estándar en el mercado, y que permita que cada organización pueda autoevaluarse, identificar su estadio actual y detectar aquellas áreas donde conviene poner un mayor foco para avanzar hacia un estadio superior.

Los resultados del estudio, aportaron que el 76% de las empresas en España actualmente se encuentra en un estadio Básico o Inicial de la Transformación Digital. Tan solo el 4% de las empresas encuestadas están ubicadas en los estadios 4 y 5 correspondientes a las empresas Transformadoras e Innovadoras, respectivamente. 

Estamos suspendidos en madurez digital con una valoración global del 3,7 sobre 10. Y también suspendidos en los cuatros ámbitos: 3,9 en Visión, Cultura y Liderazgo,4,3 en Personas 2,1 en Clientes y un 3,2 en Negocio Digital.

P

Tan solo el 34% de las empresas cuenta con un Plan de Transformación Digital coordinado y dirigido por un responsable senior.

Solo el 23% de las empresas tienen la mitad de la plantilla con formación adecuada
en materia digital. Y el 37%asegura que su empresa tiene
un nivel bajo en el uso de herramientas colaborativas digitales.

Solo el 12% cuenta con una Estrategia Integral Digital centrada en el cliente. 

Para el 35% de las empresas, menos de un 20% de su cuota de negocio procede de Internet.