Latest revision as of 11:20, 14 May 2018

Abstract

En la producció i provisió dels serveis públics sempre es planteja el dilema entre 1) gestió directa mitjançant unitats internes de la mateixa administració o empreses públiques, o 2) gestió indirecta a través de fórmules d’externalització dels serveis.

A la realitat hi ha, però, un tercer model, a cavall entre la gestió directa i la gestió indirecta, que passa per la prestació de serveis públics articulats mitjançat empreses de l’economia social. La substitució de l’objectiu de «maximització de beneficis» pel de «priorització de les persones i la finalitat social» transforma i facilita les bases de la relació publicoprivada.

Introducció

Les relacions publicoprivades han estat motiu de debat i de nombroses aportacions acadèmiques. Així, per a la producció i provisió dels serveis públics propis que corresponen als ajuntaments i als governs autonòmics, sempre es planteja el dilema entre dues possibles articulacions: 1) gestió directa mitjançant unitats internes de la mateixa administració o empreses públiques; 2) gestió indirecta a través de fórmules d’externalització dels serveis.

Des d’un punt de vista històric, a Europa els alts nivells de creixement econòmic posteriors a la Segona Guerra Mundial van comportar processos de nacionalització de diferents sectors, com ara el transport ferroviari i aeri, de manera que la despesa pública, en proporció al PIB, es va duplicar als grans països europeus, fins a arribar a nivells del 45% a mitjan dècada dels vuitanta.

És a les darreres dècades del segle xx quan s’entra en una fase diferent del moviment pendular i s’inicia un progressiu qüestionament del paper de l’Estat. La crisi dels setanta, que van donar lloc a un estancament del creixement econòmic i l’ascens de les taxes d’inflació, va impulsar el pèndol cap a l’externalització dels serveis bàsics i el retrocés del sector públic, la qual cosa va comportar un creixent protagonisme de l’economia de mercat.

Aquest moviment va ser molt visible a nivell d’estats, però l’àmbit municipal tampoc no es va escapar d’aquesta tendència.

Amb els anys això ha acabat definint un comportament pendular entre aquests dos pols que podríem identificar, d’una banda, amb la provisió i gestió de serveis des del sector

públic, i d’altra, des del sector mercantil. La metàfora del pèndol prové d’un treball clàssic de Polanyi (1957) –amb pròleg de Stiglitz–, en el qual traslladava les hipòtesis sobre les oscil·lacions a llarg termini entre l’Estat i el mercat com a reguladors i responsables dels serveis, de manera que la idea del pèndol il·lustra els trànsits desenvolupats en relació amb la prestació i provisió dels serveis públics.

Seria lògic saber analitzar i treure conclusions de cadascuna d’aquestes etapes, i més quan el pas del temps permet posar en perspectiva històrica totes aquestes tendències. I des d’aquest punt de vista no és gens agosarat concloure que l’assumpció, en exclusiva, dels serveis per part de l’Estat no resulta habitualment òptima, però que, a la vegada, tampoc no resulta d’interès que el mercat substitueixi l’Estat en l’establiment d’objectius. Per tant, entre aquests dos extrems cal trobar els models i les regles de joc que afavoreixin un desenvolupament positiu en la prestació de serveis bàsics de responsabilitat pública.

En aquesta tònica pendular, el que és cert és que al llarg dels darrers anys s’ha tornat a parlar amb insistència de remunicipalització dels serveis locals. Aquesta tendència es palesa en l’àmbit català quan, per exemple, des de la mateixa Diputació de Barcelona s’organitzen jornades de treball que versen entorn dels temes que s’han de tenir en consideració dins d’aquests processos de remunicipalització, amb un gran èxit d’assistència de representants municipals, perquè possiblement són molts els ajuntaments que en aquests moments tenen inquietuds que van en aquesta direcció.

Amb tot, remunicipalitzar no deixa de ser un terme absolutament inapropiat, un eufemisme acceptat dins del món local, ja que en cap moment aquests serveis han deixat de ser de responsabilitat municipal. El que sí que es produeix és un procés de «reinternalització» de la seva gestió, de manera que es passa d’una gestió indirecta a una de directa. Igual que quan es parla de «privatització» dels serveis públics, a allò a què realment ens estem referint és a l’assignació de la gestió i prestació d’aquests serveis a empreses mitjançant diferents figures contractuals, sense que això representi la pèrdua de la titularitat pública del servei. En aquesta direcció caldria parlar, de fet, d’externalització de la gestió.

Els exemples de processos d’externalització, i també de reinternalització, de la gestió dels serveis locals són molts, fet que ha donat lloc a estudis sobre les conseqüències dels moviments que s’han produït en una direcció i altra (més en externalització que no pas en reinternalització). Així, hi ha una nombrosa literatura econòmica, en la qual s’analitzen els resultats dels processos d’externalització del servei que es van viure en les darreres dècades del segle xx, i que posen en dubte els suposats beneficis que la van impulsar, com ara l’existència d’una major eficiència en costos (Bel i Warner, 2008). També resulta força acceptat que els monopolis públics i sense pressió competitiva comporten ineficiències, de manera que quan té lloc l’externalització d’aquests serveis es produeixen estalvis importants, tot i que tendeixen a diluir-se amb el temps (Bel i Costas, 2006).

És cert que no hi ha una conclusió única i inequívoca dels resultats derivats dels moviments en una direcció o altra, perquè la qüestió determinant de la millora en eficiència d’un o altre moviment no és si aquesta gestió s’assumeix des del sector públic o privat, sinó que hi ha molts més elements que cal tenir en consideració, com ara la complexitat del sector, les dificultats a l’hora d’establir mecanismes de control o altres elements més arbitraris, com ara la capacitat de gestió de les persones que assumeixen el projecte.

En la línia dels estudis que han aprofundit sobre les conseqüència dels processos d’externalització, destaca el de Bel i Warner (2008). Segons aquests autors, en un estudi

fet a partir de l’anàlisi dels serveis de subministrament d’aigua i recollida de residus, es conclou que no hi ha una evidència sistemàtica entorn del fet que la privatització impliqui menys costos en la prestació d’aquests serveis. Les raons que exposen per justificar aquest fet van des de contractes incomplerts a causa de concessions de llarga durada i del poder del titular per renovar el contracte un cop venç fins a l’elevada concentració de les empreses que acaben prestant aquest servei i la manca de competència.

Voorn et al. (2017) analitzen un total de vint-i-un estudis publicats entre els 2001 i 2015 amb l’objectiu de comparar les empreses públiques municipals. Cal destacar que el país on més estudis s’han fet és a Espanya, seguida d’Itàlia, Portugal i Holanda. Un primer resultat és que les empreses municipals poden ser altament ineficients, sobretot quan no hi ha cap tipus de pressió competitiva. Quan els governs locals posen barreres a altres competidors acaben aïllant del mercat les empreses públiques i traient-los pressió competitiva, cosa que n’afavoreix la progressiva ineficiència.

Això sembla indicar que, en aquells serveis en què no hi pot haver competència de mercat (com pot ser el proveïment domiciliari d’aigua), les empreses públiques tendirien a no ser eficients. Els estudis que analitzen el pas de prestar un servei per mitjans municipals a fer-ho per una empresa municipal o organisme autònom apunten al fet que es dona una millora significativa. La substitució de càrrecs «polítics» per perfils més professionals és una de les raons, segons els autors, que explicaria aquesta millora.

Els sectors en què es té evidència que les empreses públiques municipals són més eficients que l’ajuntament són la gestió de residus, la gestió de l’aigua i el desenvolupament econòmic, mentre que en el sector sanitari o cultural seria millor prestar el servei pels mitjans municipals.

Les empreses mixtes (empreses mercantils amb part de propietat municipal) surten ben parades dels diferents estudis de Voorn et al. Segons aquests estudis, les empreses mixtes presenten uns graus d’eficiència més alts que les empreses en què la propietat és totalment pública, tot i que, curiosament, tenen una elevada probabilitat de dissoldre’s, especialment en els primers anys d’entrada en funcionament. L’explicació d’això pot raure en el fet que les primeres fases de constitució són les més difícils, en la mesura que s’estableixen les regles de gestió entre l’òrgan públic i el privat. Un cop superada aquesta etapa, els guanys en eficiència són més que notables, comparats amb el proveïment del servei per part d’una empresa pública «pura» (és a dir, totalment municipal).

La literatura econòmica que ha estudiat els efectes del moviment contrari del pèndol és menys extensa. Amb tot, hi ha estudis que aporten elements destacables, com el fet per Hefetz i Warner (2004) entorn dels factors que afecten la reinternalització de serveis locals de més de sis-cents municipis dels Estats Units durant la dècada dels noranta. Les conclusions de Hefetz i Warner són que, quan els costos de control de l’externalització de serveis municipals són molt elevats, la probabilitat que es tornin a reinternalitzar esdevé molt elevada. Una conclusió que va en la línia de l’estudi fet per Brown i Potoski (2003) en el qual apunten que quan els serveis tenen uns costos elevats de transacció, especialment de control, els processos d’externalització són molt menors.

Un cas emblemàtic: la gestió de l’aigua a Berlín

Lobina (2017) va analitzar amb detall dos processos de remunicipalització de l’aigua: el que es va fer a Berlín, fruit d’un intens moviment social en favor de la recuperació del domini per part del sector públic, i el de Buenos Aires, de característiques més polítiques que no pas socials.

A Berlín, els preparatius per a la privatització de la Berlinwasser (BWB), l’operadora d’aigua a la capital d’Alemanya, van començar amb la seva comercialització el 1994, quan el senat de la ciutat estat va decidir privatitzar l’empresa pública. Aquesta iniciativa va estar motivada per la idea de convertir BWB en una empresa que obtingués beneficis per als seus propietaris públics operant contractes internacionals. La decisió va ser presentada com «una necessitat davant el creixent deute de la ciutat» i com una oportunitat per fer de BWB un jugador important en el mercat mundial de l’aigua. La decisió de privatitzar BWB es va produir en un context econòmic i fiscal caracteritzat per la caiguda del mur de Berlín el 1989. Aquest fet havia conduït al col·lapse de les indústries prèviament subvencionades a ambdues bandes de Berlín i a una pèrdua de llocs de treball generalitzada en el sector públic, que va generar grans deutes al govern local.

El contracte privat era molt controvertit i va conduir a una greu manca d’inversions i a un augment dels preus. Això va afavorir la mobilització social en contra de la privatització de l’aigua. El 2007, el grup de ciutadans Wassertisch Berliner (‘La Taula de l’Aigua de Berlín’) va començar a fer campanya per treure a la llum pública els contractes confidencials de BWB, i va obtenir el suport de grups ambientalistes i altres moviments socials.

El febrer del 2011, més de 660.000 berlinesos van votar a favor de la proposició «Els berlinesos volen que els tornin l’aigua», amb què reclamaven que la gestió de l’aigua tornés a ser pública. El referèndum havia impopularitzat tant els contractes privats que, a les eleccions de la ciutat del setembre del 2011, la remunicipalització era al programa de tres dels quatre principals partits polítics, tot i que Berlín encara tenia enormes deutes. El contracte va ser rescindit quan l’estat de Berlín va recomprar les accions propietat de RWE l’abril del 2012, i les accions propietat de Veolia el setembre del 2013. El cost de l’adquisició de les accions privades de BWB per als contribuents va ser de 1.300 milions d’euros, que es pagaran amb pujades a la factura de l’aigua durant trenta anys.

Restriccions de la legislació espanyola a la gestió directa, una proposta desigual

La legislació espanyola aprovada en aquests darrers anys comporta clares limitacions i restriccions a la reinternalització de la gestió de serveis públics locals. D’una banda, el 2011 es va incorporar el principi d’estabilitat pressupostària, que es va consagrar en el text constitucional amb la modificació de l’article 135 de la Constitució espanyola, que es va dur a terme de manera pactada el mes d’agost del 2011 entre PSOE i PP. Aquest principi va quedar ratificat amb l’aprovació de la Llei orgànica 2/2012, de 27 d’abril, d’estabilitat pressupostària i sostenibilitat financera (LOEPSF), i per la Llei 27/2013, de 27 de desembre, de racionalització i sostenibilitat de l’administració local (LRSAL), que modifica de forma rellevant la Llei 7/1985, del 2 d’abril, reguladora de les bases de règim local (LRBRL).

Així, a grans trets, si un ajuntament vol optar per la gestió mitjançant una entitat pública empresarial local o per una societat mercantil local amb capital de titularitat pública, l’expedient haurà de contenir una memòria justificativa que acrediti que aquesta forma

de gestió és més sostenible i eficient que mitjançant un organisme autònom. I en el cas de voler rescatar la prestació d’un servei públic que no hagi arribat a finalitzar el període de concessió, a més s’haurà de justificar l’interès que el motiva.

Es tracta, per tant, d’un clar element de discriminació en favor de l’externalització dels serveis bàsics.

El conflicte d’interessos del sector públic i privat en els processos de concessió

L’element clau que dificulta l’externalització de la gestió de serveis públics municipals és la discrepància d’interessos entre el sector públic –que vol vetllar per la prestació d’uns serveis de qualitat en les condicions econòmiques més favorables– i el sector privat –que com en qualsevol empresa mercantil es planteja l’objectiu prioritari de la maximització de beneficis–. Si ho dibuixéssim gràficament podríem dir que es tracta de dos cercles que defineixen els interessos de cadascuna de les parts: un, relatiu a la qualitat del servei, i l’altre, que es focalitza en la maximització de beneficis. Quan sigui possible solapar aquests dos cercles –és a dir, quan més fàcil sigui fer compatible la maximització de beneficis sense perjudici de prestar el servei en les millors condicions per als seus beneficiaris–, més fàcils i reeixits seran els processos d’externalització dels serveis públics. Per contra, quan les possibilitats de fer solapar els dos cercles siguin més limitades, més complexos seran els processos d’externalització del servei.

Això acaba fent que esdevingui bàsics la concreció dels requeriments amb els quals cal prestar el servei externalitzat i l’establiment de sistemes de control que serveixin per validar que els requeriments previstos s’estan complint.

És en aquest sentit que, en aquells serveis on l’establiment dels requeriments sigui complex, ja sigui pel nombre de variables que cal tenir en consideració ja sigui per la complexitat en la seva definició –i en conseqüència, el seu seguiment i control–, els processos d’externalització esdevenen més dificultosos. I, en conseqüència, és en aquestes situacions on els models de gestió directa poden tendir a guanyar terreny en perjudici dels models d’externalització.

Així, Le Grand (1991) va aportar una bona guia sobre les condicions per a una adequada relació publicoprivada, que va sintetitzar en els ítems següents:

• Estructura de mercat. Hi ha d’haver competència o potencial competència.

• Informació. Cal informació barata i accessible en ambdues parts.

• Costos de transacció. Els costos de transferència han de ser inferiors als costos dels sistemes administratius dels contractes.

• Motivació. Cal que hi hagi motivació en les dues parts del mercat.

• No-discriminació. Cap de les parts pot discriminar per atendre de manera exclusiva els usuaris que comporten menys costos (cream skimming).

En cas de no concretar-se aquestes condicions, els processos de concessió poden derivar fàcilment en relacions desiguals que acaben deteriorant el servei públic que ha estat motiu de concessió.

Les causes de remunicipalització sovint inclouen un descontentament dels governs locals i de la societat civil. Això es deriva, en part, del fracàs del sector privat per acomplir les expectatives teòriques d’una major eficàcia. Les raons que han portat a la remunicipalització de diferents serveis han estat múltiples. Entre altres qüestions tindríem el pobre acompliment operatiu de les empreses privades, la manca d’inversions, les disputes sobre els costos operatius, l’augment dels preus, la dificultat en el seguiment dels operadors privats, la manca de transparència financera o les retallades de personal i qualitat del servei.

Un model a mig camí entre la gestió pública i gestió privada mercantil

Dins del moviment pendular al qual hem fet referència, podríem dir que hi ha un model de gestió directa o pública quan la prestació del servei s’assumeix des de l’Administració pública, i parlem de gestió privada quan la gestió s’externalitza a una empresa privada, empresa que habitualment respon a una forma jurídica de caràcter mercantil.

Davant d’aquests dos models extrems del pèndol es podria considerar un tercer model, que seria la gestió d’aquests serveis mitjançant empreses de l’economia social.

La definició jurídica d’economia social a Espanya ve marcada per la Llei 5/2011, de 29 de març. Aquest text defineix l’economia social com el conjunt d’activitats econòmiques i empresarials de l’àmbit privat que persegueixen l’interès general, econòmic i social, d’acord amb els principis de:

• Primacia de les persones i de la finalitat social per davant del capital.

• Aplicació dels resultats obtinguts de l’activitat econòmica en funció del treball aportat i servei o activitat realitzats per les persones sòcies o pels seus membres.

• Promoció de la solidaritat interna i amb la societat que afavoreixi el compromís amb el desenvolupament local, la igualtat d’oportunitats entre homes i dones, la cohesió social, la inserció de persones en risc d’exclusió social, la generació d’ocupació estable i de qualitat, la conciliació de la vida personal, familiar i laboral, i la sostenibilitat.

• Independència respecte als poders públics.

Des d’aquest punt de vista la llei preveu fins a vuit possibles formes empresarials en el context de l’economia social. Aquestes són, concretament: 1) les cooperatives (on l’organització empresarial es basa en l’estructura i el funcionament democràtics), 2) les societats laborals (on el capital social pertany majoritàriament als treballadors), 3) les mutualitats (caracteritzades per ser entitats sense ànim de lucre, d’estructura i gestió democràtica, que exerceixen una activitat asseguradora de caràcter voluntari), 4) els centres especials d’ocupació (caracteritzats per la voluntat de compatibilitzar la viabilitat econòmica i la seva participació en el mercat amb el compromís social cap a col·lectius amb menys oportunitats en el mercat de treball), 5) les empreses d’inserció (com a estructures d’aprenentatge, en forma mercantil, on la finalitat bàsica és donar accés a l’ocupació de col·lectius desfavorits mitjançant el desenvolupament d’una activitat productiva), 6) les confraries de pescadors (com a corporacions de dret públic sectorials, sense ànim de lucre, representatives d’interessos econòmics d’armadors de vaixells de pesca i de treballadors del sector extractiu), 7) les associacions vinculades al moviment de la discapacitat i de la inserció de persones en exclusió i 8) les fundacions (com a

organitzacions constituïdes sense ànim de lucre que, per voluntat dels creadors, tenen afectat el seu patrimoni de manera duradora a la realització d’una finalitat d’interès general –les fundacions d’economia social han de complir taxativament els principis de l’economia social citats, i que recull la Llei 5/2011).

La gestió d’un servei de titularitat pública a través d’una de les fórmules d’organització previstes en el model d’economia social pot presentar importants avantatges respecte dels models habituals que han definit els dos extrems del moviment pendular.

Posem l’exemple d’un model de gestió que s’inclouria en aquest esquema de treball, com és el cas de la gestió del subministrament d’aigua a escala municipal a través d’una cooperativa de consumidors, en la qual els veïns del municipi són els socis consumidors de la cooperativa i, per tant, els propietaris.

Val a dir que aquest exemple l’hauríem d’encasellar estrictament en un model d’externalització del servei de gestió de l’aigua, en la mesura que la cooperativa de consumidors no deixa de ser una forma jurídica de propietat privada. Però també és obvi que, més enllà de tractar-se d’un model d’externalització, són moltes les diferències entre un procés de concessió a una empresa mercantil tradicional o un procés en favor d’una cooperativa de consumidors on els propietaris seran els mateixos veïns i beneficiaris del servei.

De ben cert els cercles que defineixen els interessos del sector públic i de la societat concessionària (la cooperativa propietat dels mateixos beneficiaris del servei) tendiran a aproximar-se i solapar-se d’una manera molt més rellevant en aquest esquema, i s’eliminarà bona part del conflicte d’interessos dels models de concessió més habituals. Així, si en el model de concessió tradicional a empreses del sector mercantil s’obliga a conjuminar els interessos de maximització de beneficis amb la qualitat del servei, en el cas de la gestió a través d’una empresa cooperativa de consumidors, la qualitat del servei adquirirà tota la importància del món, mentre que la maximització de beneficis perdrà tot el sentit, sobretot quan aquests beneficis únicament derivaran de l’operatòria que la cooperativa faci amb els socis consumidors i clients del servei.

Olesa de Montserrat, un model de concessió de servei públic a una cooperativa de consumidors

El servei de captació i subministrament d’aigua a Olesa de Montserrat és particular, en la mesura que el servei el gestiona Comunitat Minera Olesana, SCCL, una cooperativa de consumidors i usuaris de la qual són socis pràcticament totes les famílies del municipi.

Olesa de Montserrat té una població entorn dels 23.500 habitants, fet que es tradueix en uns 11.200 punts de servei d’aigua. D’aquests, entorn d’uns 10.300 són socis de la cooperativa de consumidors i usuaris, mentre que la resta és un nombre residual de veïns que òbviament tenen dret a la recepció d’aigua a les seves llars –d’acord amb el seu dret com a ciutadans–, i que com a tals esdevenen clients de la cooperativa, però sense necessitat de ser-ne socis consumidors.

L’origen d’aquest model tan atípic d’Olesa de Montserrat ve de lluny. El 1868, ara fa cent cinquanta anys, un grup d’olesans va entendre que l’aigua era font de malalties quan s’extreia dels pous casolans en èpoques de sequera. Per evitar aquestes situacions, els veïns del municipi es van associar amb l’objectiu de poder proveir aigua corrent a les cases amb garanties de salubritat per al consum.

Al llarg d’aquests cent cinquanta anys l’organització s’ha anat adequant als temps, d’acord amb les possibilitats i necessitats de cada moment. Va ser ara fa vint-i-cinc anys quan es va veure la necessitat de reforçar la forma jurídica per tal de poder seguir gestionant el servei de subministrament d’aigua. Va ser en aquest context que es va adoptar la fórmula de cooperativa de consumidors, i és des de l’aleshores que el servei de subministrament d’aigua a Olesa de Montserrat l’assumeix Comunitat Minera Olesana SCCL, com a cooperativa de consumidors i usuaris.

Comunitat Minera Olesana, SCCL presenta uns actius totals d’entorn de 4,2 milions d’euros, dels quals 3,9 milions és patrimoni net. Per tant, es tracta d’una empresa amb un nivell de capitalització altíssim, per bé que aquesta capitalització certament s’ha anat acumulant amb el pas de molts anys d’existència. En vendes, Comunitat Minera Olesana presenta una xifra de negoci d’entorn dels 2,4 milions d’euros anuals, si bé malgrat aquest elevat volum d’ingressos el resultat final se situa de manera habitual –i per decisió dels propietaris de la cooperativa– en una xifra mínima d’entorn dels 3.000 euros. De ben cert l’elevat volum de capitalització fa del tot innecessari l’assoliment de més beneficis. Això, juntament amb altres elements, fan possible que el preu de l’aigua se situï, d’acord amb dades públiques de l’Agència Catalana de l’Aigua, entorn d’un 60% per sota del preu mitjà dels municipis veïns que s’abasteixen d’aigües del mateix riu Llobregat.

Però més enllà del preu de l’aigua, que pot tenir un cert component d’encert en les decisions històriques preses des de la cooperativa, és bo destacar d’altres aspectes que possiblement tenen més a veure amb la particularitat del model. Alguns d’aquests elements són que l’aigua d’Olesa de Montserrat es caracteritza per ser de més qualitat si l’analitzem des del punt de vista de THM en suspensió –partícules cancerígenes fruit de la combinació de clor– o si tenim en compte que destaca per ser un dels municipis amb rendiment més alt de la xarxa –a Olesa de Montserrat aquest rendiment se situa per sobre del 85%, quan a Catalunya el rendiment mitjà se situa en el 71% de l’aigua i a quasi al 40% de municipis la pèrdua se situa per sobre d’aquest 30%–.

Pel que fa al nivell de THM, des de l’Organització Mundial de la Salud (OMS) i de les directives europees s’han marcat els límits màxims que pot contenir l’aigua. Des d’aquest punt de vista es va fixar un primer límit el 1998 de 150 µg/L, que posteriorment es va rebaixar a 100 µg/L. En el cas d’Olesa de Montserrat, per poder millorar la qualitat de l’aigua, els socis de la cooperativa van decidir invertir en una doble filtració de l’aigua, una vegada ja era apta per al consum. El procés consisteix en un filtratge amb permanganat potàssic i diòxid de clor (primer amb sorra i segon amb carbó actiu), que permet rebaixar de forma molt significativa el volum de THM en suspensió, de manera que una vegada fet aquest filtratge es procedeix a una segona clorificació de l’aigua per deixar-la en condicions aptes per al consum.

Gràcies a aquesta inversió, i a un sobrecost per tot aquest procés de filtratge i segona clorificació, Comunitat Minera Olesana aconsegueix subministrar aigua a les llars d’Olesa de Montserrat amb un volum de THM que se situa entorn als 12-15 µg/L, molt per sota dels límits màxims establerts.

Com hem vist en el recull anterior, dins de la literatura econòmica s’observa com la manca d’inversió i la voluntat de rebaixar els costos de gestió en perjudici de la qualitat del servei han esdevingut problemes reiterats en els processos d’externalització. Això és fruit del conflicte d’interessos que es genera entre els tres interlocutors d’aquests processos; és a dir, Administració pública, consumidors (veïns del municipi) i empresa concessionària.

Certament, agafant aquest exemple que acabem d’exposar, es fa difícil pensar que una empresa concessionària de caràcter mercantil assumiria inversions extraordinàries si no fossin necessàries per complir normatives sanitàries o bé perquè queden estrictament fixades en els plecs de clàusules del procés de licitació.

En canvi, en el cas de la cooperativa de consumidors i usuaris, pròpia de l’economia social, s’acaba desdibuixant el conflicte d’interessos que genera l’assumpció d’una inversió d’aquetes característiques, si no ve marcada per les condicions estipulades prèvies.

És cert que en el plec de clàusules del procés de licitació poden fixar-se moltes condicions i diferents supòsits, però també ho és que en concessions a molts anys es fa difícil tenir en consideració tots els possibles elements, de manera que fàcilment emergiran diferències fruit de conflictes d’interessos.

És des d’aquest vessant que considerem d’interès el plantejament de la gestió dels serveis bàsics municipals des de l’òptica de l’economia social, que trenca el tradicional moviment pendular que històricament s’ha donat entre la gestió directa des de l’Administració pública i l’externalització del servei a empreses concessionàries de caràcter mercantil.

Referències bibliogràfiques

Bel, G. i Costas, A. (2006) «Do public sector reforms get rusty? Local privatization in Spain», Journal of Policy Reform, 9, 1-24.

Bel, G. i Warner, M. (2008) «Does Privatization of Solid Waste and Water Services Reduce Costs?», A Review of Empirical Studies, Resources, Conservation and Recycling, 1.337-1.348.

Brown, T. L. i Potoski, M. (2003) «Managing contract performance: A transaction costs approach», Journal of Policy Analysis and Management, 20, 275-297.

Hefetz, A. i Warner, M. (2004) «Privatization and its reverse: Explaining the Dynamics of the government contracting process», Journal of Public Administration Research and Theory, 14(2), 171-190.

Le Grand, J. (1991) «Quasi-markets and social policy», Economic Journal 101, 1.256-1.267.

Lobina E. (2017) «Water Remunicipalisation: Between Pendulum Swings and Paradigm Advocacy», Urban Water Trajectories 6 (2017), capítol 10.

Polanyi, K. (1957) «The Great Transformation. The Political and Economic Origins of Our Time», Beacon Press.

Voorn, B; Genugten, M. L., i Thiek, S. (2017) «The efficiency and effectiveness of municipally owned corporations: a systematic review», Local Government Studies.