Revision as of 23:33, 5 April 2018

Abstract

En la producció i provisió dels serveis públics sempre es planteja el dilema entre 1) gestió directa mitjançant unitats internes de la pròpia administració o empreses públiques, o 2) gestió indirecta a través de fórmules d’externalització dels serveis.

A la realitat hi ha, però, un tercer model, a cavall entre gestió directa i gestió indirecta, que passa per la prestació de serveis públics articulats mitjançat empreses de l’economia social. La substitució de l’objectiu de “maximització de beneficis” pel de “prioritzar per les persones i la finalitat social” transforma i facilita les bases de la relació publicoprivada.

Introducció

Les relacions publicoprivades han estat motiu de debat i de nombroses aportacions acadèmiques. Així, per a la producció i provisió dels serveis públics propis que corresponen als ajuntaments i governs autonòmics, sempre es planteja el dilema entre dues possibles articulacions: 1) gestió directa mitjançant unitats internes de la pròpia administració o bé a través d’empreses públiques; 2) gestió indirecta a través de fórmules d’externalització dels serveis.

A Europa, des d’un punt de vista històric, l’inici dels alts nivells de creixement econòmic posteriors a la Segona Guerra Mundial van dur aparellats processos de nacionalització de diferents sectors, com ara el transport ferroviari i aeri, de forma que la despesa pública, en proporció al PIB, es va duplicar als grans països europeus, fins arribar a nivells del 45% a mitjans de la dècada dels 80.

És a les darreres dècades del segle XX, quan s’entra en una fase diferent del moviment pendular, iniciant-se un progressiu qüestionament del paper de l’estat. La crisi dels 70, que van donar lloc a un estancament del creixement econòmic i l’ascens de les taxes d’inflació, va impulsar el pèndul cap a l’externalització dels serveis bàsics i el retrocés del sector públic, donant lloc a un creixent protagonisme de l’economia de mercat.

Aquest moviment va ser molt visible a nivell dels estats, però l’àmbit municipal tampoc es va escapar d’aquesta tendència.

Amb els anys això ha acabat definint un comportament pendular entre aquests dos pols que podríem identificar, d’una banda, amb la provisió i gestió de serveis des del sector públic, i d’altra, des del sector mercantil. La metàfora del pèndol prové d'un treball clàssic de Polanyi (1957) –amb pròleg d’Stiglitz-, en el qual traslladaven les hipòtesis sobre les oscil·lacions a llarg termini entre l'Estat i el mercat com a reguladors i responsables dels serveis, de forma que la idea del pèndol il·lustra els trànsits desenvolupats en relació amb la prestació i provisió dels serveis públics.

Seria lògic saber analitzar i treure conclusions de cadascuna d’aquestes etapes, més quan el pas del temps permet posar en perspectiva històrica totes aquestes tendències. I des d’aquest punt de vista no és gens agosarat concloure que l’assumpció, en exclusiva, dels serveis per part de l’Estat, no resulta habitualment òptima, però que, a la vegada, tampoc resulta d’interès que el mercat substitueixi a l’Estat en l’establiment d’objectius. Per tant, entre aquests dos extrems cal trobar els models i les regles de joc que afavoreixin un desenvolupament favorable en la prestació de serveis bàsics de responsabilitat pública.

Dins de la tònica pendular, el cert és que al llarg dels darrers anys s’ha tornat a parlar amb insistència de remunicipalització dels serveis locals. Aquesta tendència es palpa en l’àmbit català quan, per exemple, des de la pròpia Diputació de Barcelona s’organitzen jornades de treball que versen entorn als temes a tenir en consideració dins d’aquests processos de remunicipalització, amb un gran èxit d’assistència de representants municipals, perquè possiblement són molts els ajuntaments que en aquests moments tenen alguna inquietud que va en aquesta direcció.

Amb tot, remunicipalitzar no deixa de ser un terme absolutament inapropiat; un eufemisme acceptat dins del món local, ja que en cap moment aquests serveis han deixat de ser de responsabilitat municipal. El que sí que es produeix és un procés de “reinternalitzar” la seva gestió, de forma que es passa d’una gestió indirecta a una gestió directa. De la mateixa forma que quan es parla de “privatització” dels serveis públics, al que realment ens estem referint és a l’assignació de la gestió i prestació d’aquests serveis a empreses mitjançant diferents figures contractuals, sense que això representi la pèrdua de la titularitat pública del servei. En aquesta direcció caldria parlar, de fet, d’externalització de la gestió.

Els exemples de processos d’externalització, i també de reinternalització de la gestió dels serveis locals són molts, fet que ha donat lloc a estudis sobre les conseqüències dels moviments que s’han produït en una i altra direcció (més en externalització que no pas reinternalització). Així, existeix una nombrosa literatura econòmica, en la qual s’analitzen els resultats dels processos d’externalització del servei que es va viure en les darreres dècades del segle XX, i que posen en dubte els suposats beneficis que la van impulsar, com ara l’existència d’una major eficiència en costos (Bel i Warner, 2008). També resulta força acceptat que l’existència de monopolis públics i sense pressió competitiva comporta ineficiències, de forma que quan es produeix l’externalització d’aquests serveis, es produeixen importants estalvis, tot i que aquests tendeixen a diluir-se amb el temps (Bel i Costas, 2006).

És cert que no existeix una conclusió única i inequívoca dels resultats derivats dels moviments en una o altra direcció, perquè l’única qüestió determinant de la millora en eficiència d’un o altre moviment no és si aquesta gestió s’assumeix des del sector públic o privat, sinó que hi ha molts més elements a tenir en consideració, com ara la complexitat del sector, les dificultats en establir mecanismes de control o, altres elements més arbitraris com ara la capacitat de gestió de les persones que assumeixen el projecte.

En la línia dels estudis que han aprofundit sobre les conseqüència dels processos d’externalització, destaca el de Bel i Warner (2008). Segons aquests autors, en un estudi fet a partir de l’anàlisi dels serveis de subministrament d’aigua i recollida de residus, es conclou que no existeix una evidència sistemàtica entorn al fet que la privatització impliqui menors costos en la prestació d’aquests serveis. Les raons que exposen per a justificar aquest fet van, des de contractes incomplerts degut a concessions de llarga duració, i al poder del titular per a renovar el contracte una vegada aquest arriba al seu venciment, fins a l’elevada concentració de les empreses que acaben prestant aquest servei i la manca de competència.

Voorn et al. (2017) analitzen un total de vint-i-un estudis publicats entre l'any 2001 i el 2015 amb l'objectiu de comparar les empreses públiques municipals. Cal destacar que, d'aquests, el país on més estudis s'han fet és a Espanya, seguida d'Itàlia, Portugal i Holanda. Un primer resultat és que les empreses municipals poden ser altament ineficients, sobre tot quan no existeix cap tipus de pressió competitiva. Quan els governs locals posen barreres d'entrada a altres competidors, acaben aïllant del mercat a les empreses públiques i traient-li la pressió competitiva, afavorint la seva progressiva ineficiència.

Això sembla indicar que, en aquells serveis en què no hi pot haver competència de mercat (com pot ser el proveïment domiciliari d'aigua), les empreses públiques tendirien a no ser eficients. Els estudis que analitzen el pas de prestar un servei per mitjans municipals a prestar-la amb una empresa municipal o organisme autònom, troben que es dóna una millora significativa. La substitució de càrrecs «polítics» per perfils més professionals, és una de les raons, segons els autors, que estaria darrere d'aquesta millora.

Els sectors en què es té evidència que les empreses públiques municipals són més eficients que el mateix ajuntament, són des de gestió de residus, de l'aigua i de desenvolupament econòmic, mentre que, en el sector sanitari o cultural, seria millor prestar el servei pels propis mitjans municipals.

Les empreses mixtes (empreses mercantils amb part de propietat municipal) surten bé parades dels diferents estudis de Voorn et al. Segons el seu estudi, presenten uns majors graus d'eficiència que les empreses en què la propietat és totalment pública, tot i que, curiosament, tenen una elevada probabilitat de dissoldre’s, especialment en els primers anys d'entrada en funcionament. L'explicació pot raure en el fet que les primeres fases de constitució són les més difícils, en la mesura que s’estableixen les regles de gestió entre l’òrgan públic i el privat. Un cop superada aquesta etapa, els guanys en eficiència són més que notables, comparat amb proveir el servei amb una empresa pública «pura» (és a dir, totalment municipal).

La literatura econòmica que ha estudiat els efectes del moviment contrari del pèndul és menys extensa. Amb tot, hi ha estudis que aporten elements destacables, com el fet per Hefetz i Warner (2004) entorn als factors que afecten a la reinternalització de serveis locals de més de 600 municipis dels Estats Units durant la dècada dels 90. Les conclusions de Hefetz i Warner són que, quan els costos de control de l’externalització de serveis municipals són molt elevats, la probabilitat de què aquests es tornin a reinternalitzar esdevé molt elevada. Una conclusió que va molt en la línia de l’estudi fet per Brown i Potoski (2003) en el qual apunten que, quan els serveis tenen uns elevats costos de transacció, especialment de control, els processos d’externalització són molt menors.

Un cas emblemàtic: la gestió de l’aigua a Berlin

Lobina (2017) va analitzar amb detall dos procesos de remunicipalització de l’aigua: un el realitzat a Berlin -fruit d’un intens moviment social en favor de la recuperació del domini per part del sector públic- i l’altre a Buenos Aires -de característiques més polítiques que no pas socials.

A Berlín, els preparatius per a la privatització de la Berlinwasser (BWB), operador d'aigua a la capital d’Alemanya, van començar amb la seva comercialització el 1994 quan el Senat de la ciutat-estat va decidir privatitzar l'empresa pública. Aquesta iniciativa va ser motivada per la idea de convertir BWB en una empresa que obtingués beneficis per als seus propietaris públics operant contractes internacionals. La decisió va ser presentada com “una necessitat davant el creixent deute de la ciutat” i com una oportunitat per fer de BWB un jugador important en el mercat mundial de l'aigua. La decisió de privatitzar BWB es va produir en un context econòmic i fiscal caracteritzat per la caiguda del mur de Berlín el 1989. Aquest fet havia conduït al col·lapse de les indústries prèviament subvencionades a ambdues bandes de Berlín i a una pèrdua de llocs de treball generalitzada en el sector públic, causant grans deutes al govern local.

El contracte privat era molt controvertit i va conduir a una greu manca d'inversions i augment dels preus. Això va afavorir la mobilització social en contra de la privatització de l'aigua. El 2007, el grup de ciutadans Wassertisch Berliner (La Taula de l'Aigua de Berlín) va començar a fer campanya per treure a la llum els contractes confidencials de BWB, i va obtenir el suport de grups ambientalistes i altres moviments socials.

Al febrer del 2011, més de 660 000 berlinesos van votar a favor de la proposició “els berlinesos volen que els tornin l'aigua”; amb això reclamaven que la gestió de l'aigua tornés a ser pública. El referèndum havia impopularitzat tant els contractes privats que, en les eleccions de la ciutat de setembre del 2011, la remunicipalització estava al programa de tres dels quatre principals partits polítics, tot i que Berlín encara tenia enormes deutes. El contracte va ser rescindit quan l'estat de Berlín va recomprar les accions propietat d'RWE l'abril del 2012, i les accions propietat de Veolia el setembre del 2013. El cost per als contribuents de l'adquisició de les accions privades de BWB va ser 1.300 milions d'euros, que es pagaran a través de pujades a la factures d'aigua durant 30 anys.

Restriccions de la legislació espanyola a la gestió directa; una proposta desigual

La legislació espanyola aprovada en aquests darrers anys comporta clares limitacions i restriccions a la reinternalització de la gestió de serveis públics locals. D’una banda, el 2011 es va incorporar el principi d’estabilitat pressupostària que es va consagrar en el propi text constitucional amb la modificació de l’article 135 de la Constitució espanyola, que es va dur a terme de forma pactada el mes d’agost de 2011 entre PSOE i PP. Aquest principi va quedar refrendat amb l’aprovació de la Llei Orgànica 2/2012, de 27 d’abril, d’Estabilitat Pressupostària i Sostenibilitat Financera (LOEPSF), i per la Llei 27/2013, de 27 de desembre, de racionalització i sostenibilitat de l’Administració Local (LRSAL), que modifica de forma rellevant la Llei 7/1985, del 2 d’abril, Reguladora de les Bases de Règim Local (LRBRL).

Així, a grans trets, si un ajuntament vol optar per la gestió mitjançant entitat pública empresarial local o per societat mercantil local amb capital de titularitat pública, l’expedient haurà de contenir una memòria justificativa que acrediti que aquesta forma de gestió és més sostenible i eficient que mitjançant un organisme autònom. I en el cas de voler rescatar la prestació d’un servei públic que no hagi arribat a finalitzar el període de concessió, a més s’haurà de justificar l’interès que el motiva.

Es tracta, per tant, d’un clar element de discriminació en favor de l’externalització dels serveis bàsics.

El conflicte d’interessos del sector públic i privat en els processos de concessió

L’element clau que dificulta l’externalització de la gestió de serveis públics municipals és la discrepància d’interessos entre el sector públic –que vol vetllar per la prestació d’uns serveis de qualitat en les condicions econòmiques més favorables- i el sector privat –que com a qualsevol empresa mercantil es planteja l’objectiu prioritari de maximització de beneficis. Si ho dibuixéssim gràficament podríem dir que es tracta de dos cercles que defineixen els interessos de cadascuna de les parts: un, relatiu a la qualitat del servei, i l’altre, que es focalitza en la maximització de beneficis. Quan sigui possible solapar aquests dos cercles –és a dir, quan més fàcil sigui fer compatible la maximització de beneficis sense perjudici de prestar el servei en les millors condicions per als seus beneficiaris- més fàcil i reixits seran els processos d’externalització dels serveis públics. Per contra, quan les possibilitats de fer solapar els dos cercles siguin més limitades, més complexes seran els processos d’externalització del servei.

Això acaba fent que esdevingui bàsic la concreció dels requeriments sota els quals cal prestar el servei externalitzat, així com l’establiment de sistemes de control que serveixin per validar que els requeriments previstos s’estan complint.

És en aquest sentit que, en aquells serveis on l’establiment dels requeriments sigui complex, ja sigui pel nombre de variables a tenir en consideració, o bé per la complexitat en la definició de les mateixes –i en conseqüència, el seu seguiment i control-, els processos d’externalització esdevenen més dificultosos. I, en conseqüència, és en aquestes situacions on els models de gestió directa poden tendir a guanyar terreny en perjudici dels models d’externalització.

Així, Le Grand (1991) va aportar una bona guia sobre les condicions per a una adequada relació públicoprivada, i que va sintenitzar en els següents ítems:

• Estructura de mercat. Hi ha d'haver competència o potencial competència.

• Informació. Es precisa informació barata i accessible en ambdues parts.

• Costos de transacció. Els costos de transferència han de ser inferiors als costos dels sistemes administratius dels contractes.

• Motivació. Cal que hi hagi motivació en les dues parts del mercat.

• No discriminació. Cap de les parts pot discriminar per atendre de forma exclusiva als usuaris que comporten menys costos (creamskimming).

Cas de no concretar-se aquestes condicions, els processos de concessió poden derivar fàcilment en relacions desiguals que acaben deteriorant el servei públic que ha estat motiu de concessió.

Les causes de remunicipalització sovint inclouen un descontentament dels governs locals i de la societat civil. Aquest descontentament es deriva, en part, del fracàs del sector privat per a acomplir amb les expectatives teòriques d'una major eficàcia. Les raons que han portat a la remunicipalització de diferents serveis ha estat múltiples. Entre altres qüestions tindríem el pobre acompliment operatiu de les empreses privades, la manca d'inversions, les disputes sobre els costos operatius, l’augment dels preus, les dificultats en el seguiment dels operadors privats, la manca de transparència financera o les retallades de personal i qualitat del servei.

Un model a mig camí entre la gestió pública i gestió privada mercantil

Dins del moviment pendular al qual hem fet referència, podríem dir que hi ha un model de gestió directa o pública quan la prestació del servei s’assumeix des de l’administració pública, i parlem de gestió privada quan la gestió s’externalitza a una empresa privada; empresa privada que habitualment respon a una forma jurídica de caràcter mercantil.

Davant d’aquests dos models extrems del pèndul es podria considerar un tercer model, que seria la gestió d’aquests serveis mitjançant empreses de l’economia social.

La definició jurídica d’economia social a Espanya ve marcada per la Llei 5/2011, de 29 de març. Aquest text defineix l'economia social com el conjunt d'activitats econòmiques i empresarials de l'àmbit privat que persegueixen l'interès general, econòmic i social, d’acord amb els principis de:

- Primacia de les persones i del fi social per davant del capital.

- Aplicació dels resultats obtinguts de l'activitat econòmica en funció del treball aportat i servei o activitat realitzada per les persones sòcies o pels seus membres.

- Promoció de la solidaritat interna i amb la societat que afavoreixi el compromís amb el desenvolupament local, la igualtat d'oportunitats entre homes i dones, la cohesió social, la inserció de persones en risc d'exclusió social, la generació d'ocupació estable i de qualitat, la conciliació de la vida personal, familiar i laboral i la sostenibilitat.

- Independència respecte als poders públics.

Des d’aquest punt de vista la llei preveu fins a vuit possibles formes empresarials en el context de l’economia social. Aquestes són, concretament: 1. les cooperatives (on l'organització empresarial es basa en l'estructura i funcionament democràtic), 2. les societats laborals (on el capital social pertany majoritàriament als treballadors), 3. les mutualitats (caracteritzades per ser entitats sense ànim de lucre, d'estructura i gestió democràtica, que exerceixen una activitat asseguradora de caràcter voluntari), 4. els centres especials d'ocupació (caracteritzats per la voluntat de compatibilitzar la viabilitat econòmica i la seva participació en el mercat amb el seu compromís social cap a col·lectius amb menors oportunitats en el mercat de treball), 5. les empreses d'inserció (com estructures d'aprenentatge, en forma mercantil, on la finalitat bàsica és donar accés a l'ocupació de col·lectius desfavorits, mitjançant el desenvolupament d'una activitat productiva), 6. les confraries de pescadors (com a corporacions de dret públic sectorials, sense ànim de lucre, representatives d'interessos econòmics d'armadors de vaixells de pesca i de treballadors del sector extractiu), 7. les associacions vinculades al moviment de la discapacitat i de la inserció de persones en exclusió i 8. les fundacions (com a organitzacions constituïdes sense fi de lucre que, per voluntat dels seus creadors, tenen afectat el seu patrimoni de manera duradora a la realització d'un fi d'interès general -les fundacions d'economia social han de complir taxativament els principis de l'Economia Social citats, i que recull la Llei 5/2011).

La gestió d’un servei de titularitat pública a través d’una de les fórmules d’organització previstes dins del model d’economia social pot presentar importants avantatges versus els models habituals que han definit els dos extrems del moviment pendular.

Posem l’exemple d’un model de gestió que s’inclouria en aquest esquema de treball, com és el cas de la gestió del subministrament d’aigua a nivell municipal a través d’una cooperativa de consumidors, en la qual els veïns del municipi són els socis consumidors de la cooperativa i, per tant, els propietaris de la mateixa.

Val a dir que aquest exemple l’hauríem d’encasellar estrictament en un model d’externalització del servei de gestió de l’aigua, en la mesura que la cooperativa de consumidors no deixa de ser una forma jurídica de propietat privada. Però també és obvi que, més enllà de tractar-se d’un model d’externalització, són moltes les diferències entre un procés de concessió a una empresa mercantil tradicional o fer-ho en favor d’una cooperativa de consumidors on els propietaris seran els mateixos veïns i beneficiaris del servei.

De ben cert, els cercles que defineixen els interessos del sector públic i de la societat concessionària (la cooperativa propietat dels propis beneficiaris del servei) tendiran a aproximar-se i solapar-se d’una forma molt més rellevant en aquest esquema, eliminant bona part del conflicte d’interessos dels models de concessió més habituals. Així, si en el model de concessió tradicional a empreses del sector mercantil s’obliga a conjuminar els interessos de maximització de beneficis amb la qualitat del servei; en el cas de la gestió a través d’una empresa cooperativa de consumidors la qualitat del servei prendrà tota la importància del món, mentre que la maximització de beneficis perd tot el seu sentit; més quan aquests beneficis únicament derivarien de l’operatòria que la cooperativa faci amb els propis socis consumidors i clients del servei.

Olesa de Montserrat, un model de concessió de servei públic a una cooperativa de consumidors

El servei de captació i subministrament d’aigua a Olesa de Montserrat és particular, en la mesura que el servei el gestiona Comunitat Minera Olesana, SCCL, una cooperativa de consumidors i usuaris de la qual en són socis pràcticament totes les famílies del municipi.

Així, Olesa de Montserrat se situa en una població entorn als 23.500 habitants, fet que es tradueix en uns 11.200 punts de servei d’aigua. D’aquests, entorn a uns 10.300 són socis de la cooperativa de consumidors i usuaris, mentre que la resta és un nombre residual de veïns que òbviament tenen dret a la recepció d’aigua a les seves llars –d’acord amb el seu dret com a ciutadans-, i que com a tals esdevenen clients de la cooperativa, però sense necessitat d’esdevenir-ne socis consumidors.

La raó d’aquest model tan atípic a Olesa de Montserrat ve de lluny. Així, al 1868, ara fa 150 anys, per un grup d’olesans van entendre que l’aigua era font de malalties quan aquesta era extreta dels pous casolans en èpoques de sequera. Per evitar aquestes situacions, els veïns del municipi es van associar amb l’objectiu de poder proveir aigua corrent a les cases amb garanties de salubritat per al consum.

Al llarg d’aquests 150 anys l’organització s’ha anat adequant als temps, d’acord a les possibilitats i necessitats de cada moment. Va ser ara fa 25 anys quan es va veure la necessitat de reforçar la forma jurídica per tal de poder seguir gestionant el servei de subministrament d’aigua. Va ser en aquest context que es va adoptar la fórmula de cooperativa de consumidors, i és des de l’aleshores que el servei de subministrament d’aigua a Olesa de Montserrat l’assumeix Comunitat Minera Olesana SCCL, com a cooperativa de consumidors i usuaris.

Comunitat Minera Olesana, SCCL presenta uns actius totals d’entorn a 4,2 milions d’euros, dels quals 3,9 milions és patrimoni net. Per tant, es tracta d’una empresa amb un nivell de capitalització altíssim; per bé que aquesta capitalització certament s’ha anat acumulant amb el pas de molts anys d’existència. En vendes, Comunitat Minera Olesana presenta una xifra de negoci d’entorn als 2,4 milions d’euros anuals; i malgrat aquest elevadíssim volum d’ingressos, el resultat final se situa de forma habitual –i per decisió pròpia dels propietaris de la cooperativa- amb una xifra mínima d’entorn als 3.000 euros. De ben cert, l’elevat volum de capitalització fa del tot innecessari l’assoliment de major beneficis. Això, juntament amb d’altres elements, fan possible que el preu de l’aigua se situï, d’acord amb dades públiques de l’Agencia Catalana de l’Aigua, entorn a un 60% per sota del preu mitjà dels municipis veïns que s’abasteixen d’aigües del mateix riu Llobregat.

Però més enllà del preu de l’aigua, que pot tenir un cert component d’encert en les decisions històriques preses des de cooperativa, és bo destacar d’altres elements que possiblement tenen més a veure amb la particularitat del model. Alguns d’aquests elements en són que l’aigua d’Olesa de Montserrat es caracteritza per una major qualitat si aquesta l’analitzem des del punt de vista de THM en suspensió –partícules cancerígenes fruit de la combinació de clor-, o que destaca per ser un dels municipis amb un major rendiment de la xarxa –a Olesa de Montserrat es perd menys del 15% de l’aigua que s’injecta a la xarxa, quan a Catalunya el rendiment mitjà se situa en el 29% de l’aigua i a quasi al 40% de municipis la pèrdua se situa per sobre d’aquest 30%.

Pel que fa al nivell de THM, des de l’Organització Mundial de la Salud (OMS) i de les Directives Europees s’han marcat els límits màxims que pot contenir l’aigua. Des d’aquest punt de vista es va fixar un primer límit el 1998 de 150 µg/L, que posteriorment es va rebaixar a 100 µg/L. En el cas d’Olesa de Montserrat, per poder millorar la qualitat de l’aigua, els propis socis de la cooperativa van decidir invertir en una doble filtració de l’aigua, una vegada aquesta ja era apta per al consum. Aquest procés consisteix en un filtratge amb permanganat potàssic i diòxid de clor (primera amb sorra i segona amb carbó actiu), que permet rebaixar de forma molt significativa el volum de THM en suspensió; de forma que una vegada fet aquest filtratge es procedeix a una segona clorificació de l’aigua per a deixar-la en condicions aptes per al consum.

Gràcies a aquesta inversió, i a un sobrecost per tot aquest procés de filtratge i segona clorificació, Comunitat Minera Olesana aconsegueix subministrar aigua a les llars d’Olesa de Montserrat amb un volum de THM que se situa entorn als 12-15 µg/L, molt per sota dels límits màxims establerts.

Com hem vist en el recull anterior, dins de la literatura econòmica s’observa com la manca d’inversió i la voluntat de rebaixar els costos de gestió en perjudici de la qualitat del servei han esdevingut problemes reiterats en els processos d’externalització. Això és fruit del conflicte d’interessos que es genera entre els tres interlocutors d’aquests processos; és a dir, administració pública, consumidors (veïns del municipi) i l’empresa concessionària.

Certament, agafant aquest exemple que acabem d’exposar, es fa difícil pensar que una empresa concessionària de caràcter mercantil assumiria inversions extraordinàries si és que aquestes no fossin necessàries per a complir amb normatives sanitàries o bé perquè aquestes inversions queden estrictament fixades en els plecs de clàusules del procés de licitació.

En canvi, en el cas de la cooperativa de consumidors i usuaris, pròpia de l’economia social, s’acaba desdibuixant el conflicte d’interessos que genera l’assumpció d’una inversió d’aquetes característiques, si aquesta no ve marcada per les condicions de joc.

És cert que les condicions de joc –diem-li plec de clàusules del procés de licitació- poden fixar-se moltes condicions i diferents supòsits, però el cert és que en concessions a molts anys es fa difícil tenir en consideració tots els possibles elements, de forma que fàcilment emergiran diferències per conflicte d’interessos.

És des d’aquesta vessant que considerem d’interès el plantejament de la gestió dels serveis bàsics municipals des de l’òptica de l’economia social, trencant amb el tradicional moviment pendular que històricament s’ha vingut donant entre 1) la gestió directe des de l’administració pública i 2) l’externalització del servei a empreses concessionàries de caràcter mercantil.

Referències Bibliogràfiques

Bel, G i Costas, A. (2006) “Do públic sector reforms get rusty? Local privatizatión in Spain” Journal of Policy Reform, 9, 1-24.

Bel, G i Warner, M. (2008) “Does Privatization of Solid Waste and Water Serveis Reduce Costs? A Reviem of Empirical Studies”, Resources, Conservation and Recyclin, 1337-1348.

Brown, T. L.; Potoski, M. (2003) “Managing contract performance: A trasaction costs approach” Journal of Policy Analysis and Management, 20, 275-297.

Hefetz, A. i Warner, M. (2004) “Privatization and its reverse: Explaining the Dynamics of the government contracting process”. Journal of Public Administration Research and Theory, 14(2), 171-190.

Le Grand, J. (1991) Quasi-markets and social policy. Economic Journal 101, 1256-67.

Lobina E. (2017) , “Water Remunicipalisation: Between Pendulum Swings and Paradigm Advocacy” , Urban Water Trajectories 6 (2017), capítulo 10

Polanyi, K. (1957) "The Great Transformation. The Political and Economic Origins of Our Time". Beacon Press

Voorn, B; Genugten, M. L.; Thiek, S. (2017), «The efficiency and effectiveness of municipally owned corporations: a systematic review», Local Government Studies.