Abstract
El present estudi analitza les habilitats i competències directives a les administracions públiques catalanes. Amb aquest objectiu s’ha realitzat una enquesta que ha estat resposta per 312 directius públics, als quals s’ha demanat que valorin el seu grau d’acord o desacord amb una sèrie d’afirmacions relatives a les seves competències i habilitats. Paral·lelament, per desenvolupar una millor comprensió d’aquestes, s’han realitzat 10 entrevistes en profunditat a directius públics de diferents perfils. Els resultats de l’estudi indiquen que cal potenciar determinades àrees competencials i suggereixen que cal continuar potenciant una oferta formativa d’orientació pràctica i adaptada a les necessitats de les persones directives.
1- Introducció
En el marc dels seus reptes estratègics, l'Escola d'Administració Pública de Catalunya (EAPC) vol potenciar la formació en alta direcció, la investigació i la projecció externa, orientada cap a un model d'excel·lència. Així mateix, en el marc del Projecte de Llei aprovat el 21 de juliol de 2015 d'ordenació del sistema de direcció pública professional de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, es presenta l’oportunitat d’avançar en el desenvolupament normatiu dels càrrecs directius, introduint criteris d'idoneïtat i competència professional per a l'accés i l'avaluació de resultats. Sota aquesta premissa, l’EAPC decideix elaborar un diccionari de competències de l'alta funció directiva, avaluar el nivell actual dels directius en relació a aquestes competències i desenvolupar els itineraris de formació adequats i personalitzats.
El present estudi parteix de la definició de competències directives realitzada per l’EAPC, i analitza el seu nivell actual a l’administració pública catalana apuntant àrees competencials a prioritzar i estratègies per la seva millora. L’estudi ha comptat amb una enquesta, que han respost 312 directius públics, en que se’ls ha demanat que valorin el seu grau d’acord o desacord amb una sèrie d’afirmacions relatives a les seves competències i habilitats directives. Paral·lelament, per desenvolupar una millor comprensió d’aquestes, s’han realitzat 10 entrevistes en profunditat a persones que ocupen càrrecs de direcció. Els resultats de l’estudi indiquen que cal potenciar determinades àrees competencials i suggereixen que cal continuar impulsant una oferta formativa d’orientació pràctica i adaptada a les necessitats de les persones directives.
El present treball s’inspira en els informes de la Government Accountability Office dels Estats Units, i particularment en un dels seus informes que tracta sobre les competències directives (GAO, 2013).
2- Definició de les habilitats directives
L’EAPC ha estat treballant durant l’any 2017 en la definició del Marc professional de la funció directiva a les administracions públiques catalanes. En aquest sentit, ha desenvolupat el perfil professional de la funció directiva, amb el detall de funcions i competències professional, basant-se en els principis d’actuació i les funcions que s’estableixen en el Projecte de llei de la direcció pública professional que es va elaborar a la Secretaria d’Administració i Funció Pública. La finalitat és disposar d’un diccionari de competències de l'alta funció directiva, avaluar el nivell actual dels directius en relació amb aquestes competències i desenvolupar els itineraris de formació necessaris, així com itineraris de formació personalitzats.
A l’Annex 2 es mostren es detallen les funcions i competències directives que conformen el marc professional elaborat per l’EAPC. Basant-nos en aquetes funcions i competències, hem definit quatre blocs amb l’objectiu d’analitzar les habilitats directives a l’administració pública catalana:
- 1) Planificació estratègia i organització,
- 2) Disseny i avaluació de polítiques públiques,
- 3) Direcció de persones i lideratge
- 4) Governança, innovació i gestió del canvi.
Partint d’aquestes categories, hem dut a terme una enquesta online en la que es demana a directius i directives públiques que valorin el seu grau d’acord o desacord, en una escala de l’1 al 10, amb afirmacions relatives a les competències i habilitats identificades per a cada bloc. L’enquesta fou resposta per 312 persones en càrrecs de direcció de diferents administracions públiques, incloent la Generalitat de Catalunya (255), els ens locals (20) i altres entitats del sector públic (37). La taxa de resposta ha estat del 31,5% de les persones a les que se’ls va convidar a respondre.
L’enquesta es va fer arribar a perfils d’alta direcció de les diferents administracions públiques catalanes, incloent des de consellers i conselleres, secretaris/es generals, directors/es generals, subdirectors/es generals i altres càrrecs de responsabilitat, així com càrrecs de primer lloc directiu a les diferents entitats del sector públic. A l’annex 1 d’aquest document hi ha la descripció del perfil dels participants en l’enquesta.
Paral·lelament, per desenvolupar una millor comprensió de les competències directives rellevants, hem dut a terme 10 entrevistes en profunditat a directius públics de diferents perfils. A continuació presentem els resultats d’aquest estudi.
3- Valoració per blocs
2.
En primer lloc, en base a l’enquesta realitzada, podem comprovar que les puntuacions obtingudes pels diferents blocs són força altes de mitjana i similars entre elles. Mentre que el bloc de direcció de persones i habilitats directives és el que té millors puntuacions, 7.8 de mitjana, el de governança, innovació i gestió del canvi té un 7.7, el de planificació estratègica i organització 7.4, i finalment, el de disseny i avaluació de polítiques públiques 7.2.
Partint de la constatació de que les valoracions mitjanes obtingudes són altes, en els següents apartats analitzarem en profunditat aquests resultats, posant especial èmfasis en les àrees i oportunitats de millora, complementant l’anàlisi amb les entrevistes realitzades.
1.
2.1. Resultats en planificació estratègica i organització
El bloc de planificació estratègica i organització fa referència a qüestions com la formulació d’una estratègia explícita, el seu desenvolupament, actualització i seguiment, els plans d’acció que se’n puguin derivar i l’anàlisi de costos i despeses associats. Així mateix, també inclou aspectes com l’anàlisi i la millora organitzativa, l’establiment d’estàndards de qualitat i la comunicació i rendició de comptes d’allò que tingui a veure amb els elements mencionats.
Com mostren els resultats de l’enquesta, mentre que hi ha un reconeixement gairebé unànime de la importància de disposar d’una estratègia de guiï a les organitzacions, la seva formulació i desplegament no obtenen puntuacions tan altes. A continuació mostrem els resultats obtinguts en cadascuna de les preguntes d’aquest bloc, i els analitzem juntament amb la informació recollida en les entrevistes realitzades:
Preguntes del bloc de planificació estratègica i organització:
| 10. Considero que és important disposar d’una estratègia amb objectius realistes i mesurables que guiïn a l’organització.
11. Participo en el desenvolupament o actualització de l’estratègia del meu Departament o unitat organitzativa i en l’establiment d’objectius vinculats. 12. Desenvolupo anàlisis de les amenaces i oportunitats per entendre tot allò que afecta a la consecució de l’estratègia, involucrant i/o comunicant-ho als actors clau. 13. Defineixo plans d'acció determinant responsabilitats, terminis d'execució i indicadors de seguiment i control. 14. Realitzo un seguiment i control de la despesa i els recursos, per assegurar-ne un ús eficient i sostenible. 15. Fomento l’establiment d'estàndards de qualitat i impulso la seva anàlisi i millora contínua. 16. Disposo d’indicadors clau que em permeten fer un seguiment de la consecució dels objectius i prendre decisions informades. 17. Disposo d’informació que em permet conèixer els costos de les activitats i prendre decisions informades. 18. Combino informació de diferents fonts per entendre la realitat, les seves causes, les diverses alternatives, els seus riscos i les possibilitats d'implementació. 19. Rendeixo comptes i comunico els resultats i assoliments dins de l’administració i a la ciutadania. |
Desenvolupament i ús desigual de la planificació estratègica
Malgrat que hi ha un reconeixement generalitzat de la necessitat de comptar amb una planificació estratègica que guiï a les organitzacions, i el fet que la majoria directius participen en la seva elaboració, les persones entrevistades perceben que el desenvolupament d’aquesta estratègia és força desigual dins de les administracions públiques. D’aquesta manera, trobem exemples de departaments i unitats organitzatives que compten amb una estratègia molt clara i definida, que es desplega en plans operatius i d’acció que són seguits de forma sistemàtica, mentre que en d’altres casos hi ha una idea difusa de l’estratègia, poc estable en el temps degut a les incerteses d’un context canviant, i sense comptar amb un seguiment sistemàtic.
“La planificació estratègica va molt condicionada (...) i no sempre és possible planificar a llarg termini. Les coses van molt de pressa.”
“Avui cadascú fa el que bonament li sembla i ja està”
Es constata que un primer pas que no sempre s’acompleix és el d’unificar el vocabulari dins d’una mateixa unitat organitzativa o institució, i definir què s’entén per objectiu, què s’entén per projecte, acció etc. Així mateix, s’apunta la idea de que la forma i les eines emprades per a la formulació i formalització de l’estratègia difereixen en cada cas, i que depenen en bona part de l’experiència de la persona directiva i les seves inquietuds. En aquest sentit, es considera que fóra bo comptar amb unes eines i coneixements de referències, així com uns estàndards comuns de què es considera acceptable. Això es considera rellevant no només per a l’alta direcció, sinó també per als caps de servei, que desenvolupen un rol clau en relació a aquesta qüestió.
El repte de lligar l’estratègia amb la gestió del dia a dia
La traducció de l’estratègia en una proposta d’actuació pública, la seva implementació i el seguiment pot suposar un repte per les organitzacions. En aquest sentit, una bona part dels directius públics considera que no defineix plans d’acció ni disposa d’indicadors de seguiment de la consecució dels objectius per prendre decisions informades (preguntes 13 i 16). En base a les entrevistes en profunditat realitzades, es percep que hi ha una certa distància entre l’àrea política i l’operativa, tenint això com a conseqüència que la primera sovint no recull el coneixement i l’experiència del dia a dia de l’organització. Així, es destaca la importància de que l’estratègia no només sigui políticament rellevant, sinó que també sigui viable en termes organitzatius. Es destaca la importància de traduir l’anàlisi de context en propostes d’acció que puguin alinear als equips i evitin ser viscudes com una imposició de la qual les persones se’n desvinculin. En aquest sentit es consideren qüestions com la comunicació, l’acompanyament i l’orientació que el directiu ha de proveir als seu equips.
“t’ho has de creure tu, hi has hagut de participar, no ha de ser una cosa imposada, que sigui artificial, sinó que sigui genuïna, que sigui algo de tots”
“crec que cal competències per negociar i sobretot alinear a la gent, perquè si no es té es viu com una imposició que desvincula a les persones d’aquests objectius”
Si parlem concretament de l’execució i seguiment de l’estratègia, la disposició d’indicadors (pregunta 16) és una de les qüestions menys ben valorades en l’enquesta. Paral·lelament, en les entrevistes realitzades s’ha posat de manifest la gran heterogeneïtat de pràctiques en aquesta àrea, així com la percepció del marge de millora en qüestions com la selecció i priorització d’indicadors clau i fites, la recollida d’informació i el seu anàlisi.
“No hi ha capacitat de fer preguntes i anar a buscar als indicadors, és a l’inrevés, una cosa passiva, ens arriben unes dades però no fem primer la pregunta de per què està passant això, o ‘vols dir que...?’, hauríem d’anar a buscar la informació que ens donés una resposta a aquesta pregunta.”
En relació a l’anàlisi de costos, si bé és cert que la majoria de directius asseguren fer-ne un seguiment, i algunes de les persones entrevistades perceben una millora en aquest aspecte en els darrers anys, en general aquests anàlisis es fan de forma separada de la planificació i seguiment de l’estratègia, de manera que no sempre les accions planificades tenen un cost associat.
Importància del treball per processos i la millora de la gestió
Baixant un altre nivell cap al terreny de la gestió, la majoria dels directius consideren que fomenten l’establiment d’estàndards de qualitat i impulsen el seu anàlisi i millora contínua (pregunta 15). Tanmateix, l’establiment d’estàndards de qualitat és una de les qüestions amb una puntuació més baixa. Preguntades per aquesta qüestió, algunes de les persones entrevistades destaquen la importància de comptar amb processos i eines de treball estandarditzats i visibles, tot i que no rígids, com a eina per reduir la incertesa i agilitzar el treball. En aquest sentit, no només estaríem parlant d’implantar sistemes de qualitat (per exemple: ISO o EFQM), sinó que també de canvis menys ambiciosos que permeti avançar cap a un treball per processos. Es constata que en aquest camp es fa referència a eines i conceptes provinents del sector privat, i s’expressa la necessitat de disposar d’eines específiques i adequades pel sector públic. En aquest sentit es menciona el Common Assessment Framework (CAF).
Així mateix, les persones entrevistades reporten l’ús d’eines que agreguen informació de gestió i en faciliten l’anàlisi, com ara els quadres de comandament, aportant una perspectiva que sovint es perd en el dia a dia. Tot i així, es destaquen mancances importants pel que fa a coneixements tècnics en aquest camp, sobretot pel que fa en nivells de direcció entremitjos, així com una manca d’eines que facilitin el seu ús, com podrien ser sistemes d’informació.
Altres competències per a una millor planificació: visió de conjunt i anàlisis organitzatiu
Finalment, en l’estudi qualitatiu s’ha destacat la importància de comptar amb una visió de conjunt i la capacitat de donar coherència a tota l’acció de la unitat organitzativa, tenint en compte l’existència simultània de diferents plans, ja es diguin estratègics o no, que no sempre es tenen en compte entre sí.
“És absolutament necessari tenir competència directiva en el sentit més ampli de la paraula, en el sentit de posar-te el barret directiu, no el barret de funcional del teu trosset, sinó el barret més ampli, amb una visió més àmplia, per poder entendre que tu ets una peça en un entramat més ampli. I aquesta funció directiva a vegades la trobo a faltar, d’aixecar el cap i veure el conjunt”
Partint d’aquesta visió de conjunt, també es fa necessari comptar amb competències d’anàlisi organitzatiu, incloent tot allò que té a veure amb l’estructura, el disseny de l’organització, l’assignació de funcions i el seu dimensionament per buscar millorar el funcionament global.
2.2. Resultats en disseny i avaluació de polítiques públiques
El present bloc fa referència a les habilitats i competències dels directius i directives públiques en relació al disseny i avaluació de les polítiques públiques de les quals són responsables. Així, s’exploren qüestions com la coneixença de les problemàtiques a les que la política pública vol donar resposta, la participació d’actors en el disseny i millora de la política pública, l’ús d’evidències i aprenentatges sorgits d’altres contextos o experiències, la familiaritat amb els diferents tipus d’avaluació disponibles i l’ús de l’avaluació.
Els resultats de l’enquesta mostren com una proporció important de directius públics no estan familiaritzats ni fan ús de l’avaluació per aprendre i millorar el disseny i implementació de les polítiques públiques. A continuació analitzem els resultats.
Preguntes del bloc de disseny i avaluació de polítiques públiques:
| 21. Conec de forma exhaustiva les problemàtiques a les que donem resposta, així com el tipus de solucions que s’adopten en altres entorns, a nivell nacional i internacional.
22. Durant les fases de disseny i gestió d’una política pública cal incorporar aspectes relacionats amb la seva avaluabilitat. 23. Estic familiaritzat/da amb els diferents tipus d’avaluació i sóc capaç d’identificar quin és més adient per avaluar un determinat programa o política pública. 24. Estableixo àrees d’actuació prioritàries, identificant possibles riscos i accions de mitigació. 25. Valoro i incorporo aportacions de diferents agents en el disseny de les polítiques públiques. 26. Quan no disposem de recursos suficients, valoro els que tenim i cerco alternatives d’actuació noves i factibles. 27. El disseny de les polítiques que gestiono compten amb evidència científica prèvia que les recolza. 28. Considero que he introduït l’avaluació en el dia a dia del meu Departament o unitat organitzativa. |
Bona valoració de la participació de diferents agents en les polítiques públiques, però impera visió jeràrquica
La incorporació de les aportacions de diferents agents en el disseny de les polítiques públiques (pregunta 25) és un aspecte ben valorat per part dels directius. Tanmateix, quan demanem que ens descriguin el procés de disseny d’una política pública, les persones entrevistades valoren que el debat sobre les polítiques publiquen no arriba prou dins les organitzacions (distància entre gestió i decisió). Així mateix, s’entén el cicle de les polítiques públiques eminentment com un procés vertical, marcat sobretot per criteris d’oportunitat, i en el qual perceben la falta d’un retorn del coneixement i d’aprenentatges de la pròpia organització. D’aquesta manera, sovint el personal tècnic i els càrrecs entremitjos coneixen què falla i què no, però l’aprofitament d’aquesta informació per modular les polítiques públiques no sempre es dona. En aquesta línia, una de les idees que més s’ha repetit al llarg de les entrevistes realitzades és la necessitat d’aprofitar el coneixement i l’experiència interna i fer arribar els debats sobre les polítiques públiques dins les organitzacions.
L’avaluació i l’ús de les evidències: l’assignatura pendent
Aquelles preguntes que fan referència a l’avaluació de polítiques públiques i a l’ús de l’evidència científica (preguntes 27 i 28) són les que obtenen puntuacions més baixes. Aquesta informació és consistent amb les opinions expressades per les persones entrevistades, les quals mostren la seva visió de l’avaluació com una assignatura pendent, en la que l’Administració se situa encara molt lluny d’on consideren que hauria de ser. Al mateix temps, perceben l’avaluació com quelcom del que es parla des del punt de vista teòric, però que fins ara ha tingut poques implicacions en el funcionament real de l’administració i les polítiques públiques. Per altra banda sovint es descriu l’avaluació des del punt de vista de la qualitat del servei i la satisfacció ciutadana, més que no pas amb altres criteris com necessitats, impacte o el cost-efectivitat.
La manca de temps, de cultura d’avaluació i sistemes d’informació, els majors impediments per a l’avaluació
Les persones enquestades es mostren d’acord amb la importància d’incorporar la perspectiva de l’avaluabilitat en el disseny de les polítiques públiques (pregunta 22), sent la pregunta més ben valorada d’aquest bloc, i identifiquen quins són els elements més rellevants que dificulten que hi hagi un ús generalitzat de l’avaluació, sent aquests la falta de temps i l’orientació de les organitzacions al dia a dia (83% de les persones enquestades considera que és molt o bastant rellevant), la manca de cultura d’avaluació (78,2%), la falta de sistemes d’informació adequats (74.4%) i la manca d’unitats específiques que s’hi dediquin (68.3%). La resta de factors s’han considerat menys rellevants: falta d’un pressupost específic (54,8%), la complexitat tècnica de l’avaluació (52,9%), el fet que es pugui considerar una qüestió no prioritària (47,4%), la falta de receptivitat per part de l’equip (44,6%), i finalment, la falta d’interès per part de la persona directiva (13,5%).
Per altra banda, en les entrevistes han sorgit algunes de les idees ja paleses en l’enquesta, que podrien explicar les dificultats de fer un ús més ampli de l’avaluació, com serien la manca de temps i planificació per l’avaluació o la necessitat d’equips específics amb coneixements d’avaluació.
“El dia a dia, quan un directiu entra, els arbres no et deixen veure el bosc, i el dia a dia se’t menja i no et deixa fer avaluació. Tampoc tens un staff amb uns bons coneixements per fer... cada Departament hauria de tenir un staff d’avaluació de les polítiques públiques. Hi ha el gabinet tècnic, que ja fa uns mínims d’indicadors, i el gabinet del conseller, que és absolutament polític”
Per altra banda, també s’ha apuntat la importància de la institucionalització d’espais on es pugui parlar i debatre críticament sobre les polítiques públiques (espais que ara serien improvisats) i de la necessària millora de les condicions d’avaluabilitat de les polítiques públiques.
2.3. Resultats en direcció de persones i lideratge
Aquest bloc fa referència a les habilitats i competències relatives a la direcció de persones i el lideratge directiu, incloent qüestions com l’organització i distribució de les responsabilitats i tasques, el reconeixement del treball, la comunicació de la missió, visió i valors, la construcció de consensos i el desenvolupament professional de les persones.
Els resultats de l’enquesta mostren puntuacions majoritàriament altes per a la majoria dels aspectes relatius a aquest bloc excepte pel que fa al reconeixement del treball, el compromís i l’assoliment de resultats per part de les persones de l’equip. A continuació analitzem els resultats.
Preguntes del bloc de direcció de persones i lideratge:
| 31. Sóc conscient del meu nivell de coneixements i competències, i em mantinc actiu en la detecció i aprofitament d’oportunitats per la seva millora.
32. Comunico regularment la visió, missió i valors de l’organització a l’equip i als col·laboradors. 33. Em mantinc obert i predisposat al debat amb col·laboradors i altres persones de l’organització per buscar solucions compartides. 34. Organitzo i distribueixo responsabilitat i tasques segons les competències de les persones i els equips, potenciant el treball col·laboratiu i en equip. 35. Compto amb mesures de reconeixement del treball, el compromís i l'assoliment de resultats per part de les persones i els equips. 36. Assumeixo els errors de l’equip com a propis i comparteixo els reconeixements públics. 37. Em comunico amb l’equip per convèncer i construir consensos i negocio amb grups externs per arribar a acords favorables per l’organització. 38. Intervinc en negociacions amb persones, entitats o grups heterogenis, arribant a acords amb una àmplia acceptació de l’equip de govern, dels equips directius i dels representants dels treballadors. 39. Aplico diferents estils de direcció, en funció de la persona i la situació. 40. He detectat i impulsat oportunitats d'aprenentatge per a l’equip. 41. Els altres comandaments s’alineen amb la meva visió de l’organització i comparteixin una missió comuna dins l'àmbit de la seva responsabilitat i de l'organització. 42. Les persones de l’Equip creixen, tant a nivell personal com a nivell professional. |
El reconeixement i la recompensa per l’esforç: el punt més feble
La pregunta sobre la disponibilitat de mesures de reconeixement de l’esforç, el compromís i l'assoliment de resultats per part de les persones i els equips és la que clarament compta amb puntuacions relatives més baixes (pregunta 35). Aquesta informació es veu reforçada per allò recollit en les entrevistes a directius públics, els quals han expressat la rellevància d’aquesta qüestió i la dificultat d’abordar-la. Es considera que el reconeixement és quelcom poc habitual però que el directiu hauria de practicar regularment.
“Sentir-se reconegut és molt important, a vegades és tant important com que els diguin que fan la feina bé. No és habitual a l’administració, la gent es sent molt sola...”
Tanmateix cal diferenciar reconeixement de recompensa, qüestió en la qual no es compten amb eines suficients segons les persones entrevistades. En aquest sentit, cal destacar que no es poden donar recompenses salarials, però s’apunten alternatives, com el fet de poder oferir un curs de formació o donar més responsabilitat a algú. Així mateix, es proposa introduir nous criteris per valorar els mèrits dels treballadors públics, valorant activitats com la participació en espais de treball voluntaris, fer propostes de millora o transmetre coneixement als companys en espais de formació més informals. En qualsevol cas, es posa de manifest la importància de reconèixer i recompensar aquelles persones que mostren un major compromís, i es revela que aquesta qüestió és un repte encara no resolt.
“Tenim molt poc elements de recompensa (...) els pocs que teníem ja no els tenim (remuneració). “
Informacions contradictòries pel que fa a la comunicació de missió, visió i valors
Segons l’enquesta, la majoria dels directius consideren que comuniquen regularment la missió, visió i valors (pregunta 32). Tot i així, quan se’ls pregunta directament sobre aquesta qüestió es mostren més aviat escèptics i remarquen la necessitat de fomentar una identitat i sentiment de pertinença, així com mostrar la visió d’on l’organització serà al cap d’uns anys malgrat els vaivens polítics. Per tal d’aconseguir-ho es considera que cal ser capaç de transmetre i fer imaginar el futur als treballadors, tant el seu futur professional com el de l’organització.
La importància de la formació, acompanyament i suport als directius
Si bé en l’enquesta queda palesa una predisposició dels directius davant la formació contínua i la millora de les seves competències (pregunta 31), en les entrevistes es destaca la manca de temps disponible a mesura que una persona puja en el nivell directiu i de responsabilitats. Al mateix temps, es posa de manifest que l’aprenentatge es produeix, sobretot, en base a experiència pràctica. En aquest sentit, es considera que esdevenir directiu o directiva pot generar situacions d’incertesa que obliguen a “buscar-se la vida” per aprendre a desenvolupar les noves funcions. Donant resposta a aquesta situació, es recull el suggeriment de que caldria disposar, no només d’una oferta formativa d’orientació molt pràctica, sinó també d’eines i pautes a la disposició dels directius, així com d’accions de suport i acompanyament. Una de les persones entrevistades apunta la idea d’aprofitar aquestes accions per homogeneïtzar els estils de direcció i crear una cultura pròpia de l’administració pública catalana, en que les funcions directives siguin mínimament homologables entre diferents institucions, departaments o unitats.
Per altra banda, una altra de les persones entrevistades apunta a la idea de que la dedicació de recursos i esforços a la formació directiva sovint xoca amb una cultura organitzativa que ho veu com un privilegi innecessari.
“Les nostres organitzacions no tenen la cultura que invertir en formació directiva és un actiu. És com: ‘a sobre de que ets cap i cobres més, t’hem de formar? Ho has de portar de sèrie!’. Però és una contradicció: si tu optes perquè entrin des de dins i creixin, de sèrie no t’ho porten.”
Enllaçant amb els punts anteriors, es percep dificultat per planificar la carrera laboral de les persones que ocupen càrrecs directius, degut a que les oportunitats són conjunturals i poc estables. S’apunta a la necessitat de definir una carrera laboral de l’administració pública que permeti i incentivi a les persones desenvolupar-se professionalment, i que pugui ser tant vertical com horitzontal, de manera que no hagi de passar exclusivament per ascendir, sinó que també pugui tenir a veure en assumir responsabilitats i lideratges en projectes i espais transversals.
Direcció de persones i equips: distribució del treball
D’entre les competències de direcció de persones en destaquen l’organització i distribució de la feina (pregunta 34), que a l’enquesta obté una valoració alta. Les persones entrevistades han parlat d’aquesta qüestió posant de manifest la idea de que “delegar no és treure’s de sobre una responsabilitat” sinó que és guiar, indicar cap on cal anar, i acompanyar a la vegada que es vetlla per mantenir l’equip cohesionat. Aquest acompanyament s’entén de forma individualitzada, des de la coresponsabilitat i el suport.
Fent referència al nivell operatiu de l’organització, algunes de les persones entrevistades consideren que el coneixement sobre el funcionament de les organitzacions està molt dividit entre les persones, i que això dificulta la distribució de tasques. En aquest sentit es defensa que cal fer aflorar el coneixement per guanyar visió de conjunt. Així, estandarditzar processos i compartir informació, per tal de “veure qui entra i qui surt en cada moment”, facilitaria no només l’anàlisi i ordenació de la feina però també la seva distribució entre persones, equips o departaments, a la vegada que hauria de facilitar la transparència i el traspàs de coneixement en front del treball per parcel·les aïllades on cadascú “es guarda la informació per un mateix”.
“Si no podem visualitzar tot el circuit de feina es fa difícil que puguis ordenar les feines (...) S’acaba especialitzant molt la persona per temàtiques, i això ens fa molt captius. L’aprenentatge el fa una persona, no vàries, i no queda a l’organització. Quan se’n va ho perds.”
“...l’abandonament afavoreix els regnes de taifes, que la gent s’apropiï el que fa per seguretat, que vulgui acotar-ho al màxim i no es vulguin posar en altres qüestions, i tot acaben sent compartiments petitons que es parlen poc entre si.”
Importància del diàleg, la col·laboració i les decisions compartides
Una de les afirmacions que genera més acord en aquest bloc de l’enquesta és la que fa referència a mantenir-se obert i predisposat al debat amb col·laboradors i altres persones (pregunta 33). Per la seva banda, les entrevistes han permès explorar què s’entén per aquesta qüestió. Així, les persones entrevistades han descrit com el debat amb altres persones pot ajudar a assolir decisions tècnicament més bones i viables, gràcies al consens i coneixement del que sorgeixen. En aquesta línia, es destaca la capacitat d’empatia i el tarannà diplomàtic que ha de tenir la persona directiva, sabent combinar la lleialtat a la feina ben feta i al rigor tècnic amb l’orientació i adaptació als altres i a les possibilitats de l’entorn. Per sobre de la capacitat de negociar, es destaca la de saber escoltar, traient el millor del que sap cadascú, per prendre millors decisions.
“La competència negociadora, en aquest entès de la feina diplomàtica (...) és un element superimportant (...). No pots ser directiu sense aquesta capacitat d’empatia, negociació, de buscar l’altre, de buscar un punt de consens, punts en comú... si no hi és fracasses segur, segur.“
2.4. Resultats en governança, innovació i gestió del canvi
Aquest bloc fa referència a les habilitats i competències relatives a la governança, innovació i gestió del canvi. Per governança entenem la forma com els directius perceben els límits de les seves unitats i organitzacions i la interacció que es dona entre diferents actors per a la presa de decisions i gestió públiques. Per altra banda, en relació a la innovació i la gestió del canvi, destaquem qüestions com la identificació, reconeixement i consolidació de noves formes de treball i la promoció de la possibilitat d’experimentar i assumir riscos. Les puntuacions resultants de l’enquesta són força homogènies per aquest bloc, tanmateix destaquem dificultats en la gestió del canvi i mancances en relació a la planificació de la comunicació. A continuació presentem els resultats.
Preguntes del bloc de governança, innovació i gestió del canvi:
| 44. Conec de manera exhaustiva els recursos i capacitats de la meva organització i les del meu entorn.
45. He Identificat el conjunt d'agents implicats en el propi àmbit de responsabilitat amb qui cal mantenir espais de comunicació. 46. Considero que cal fomentar el treball en equip, la polivalència i la interdisciplinarietat per tal d’assolir objectius compartits entre diferents àrees. 47. Comunico de forma proactiva els resultats assolits, amb dades tangibles i mesurables, adaptant l’estil de comunicació i de discurs a diferents tipus d’audiència. 48. Desenvolupo xarxes i col·laboracions més enllà dels límits de la unitat, departament o organització per desenvolupar solucions creatives i aconseguir objectius comuns. 49. Promoc la cultura del canvi com quelcom positiu, encoratjant a les persones a pensar creativament, experimentar i assumir riscos. 50. Faig la funció de representar l'organització, participant en xarxes i espai de debat a nivell nacional i internacional, creant sinergies amb altres actors. 51. Informo, mantinc contacte, tinc en compte i estic disponible per treballar amb la ciutadania i els seus representants. 52. Identifico i reconec nous mètodes de treball i/o noves actuacions que suposen una millora. 53. Responc a les demandes d’informació que pugui rebre i asseguro de l’acompliment de les obligacions de publicitat activa i el dret d’accés a la informació pública. 54. Contribueixo a la consolidació de nous mètodes de treball i/o noves actuacions que suposen una millora. 55. Comunico d'acord amb un pla que preveu els objectius, els canals i sistemes de comunicació i la periodicitat. |
Bona valoració de la importància del treball en equip
La valoració del treball en equip, la polivalència i la interdisciplinarietat per assolir objectius entre diferents àrees és una de les qüestions més ben valorades i que genera més consens (pregunta 46), així com en el bloc anterior ho era el diàleg i treball col·laboratiu (pregunta 33). Per altra banda, les persones entrevistades entenen que el treball en equip requereix una actitud oberta a la col·laboració, i que ha d’anar més enllà de la relació del directiu amb els seus col·laboradors, sinó que també s’ha de veure reflectida en les relacions entre diferents nivells i unitats organitzatives, en contraposició al treball en compartiments aïllats.
S’espera que això ha d’aportar agilitat i reduir les rigideses mitjançant l’establiment de confiances mútues que permetin abandonar un excés de garantisme. Es repeteix la idea del treball per projectes transversals i l’obertura i institucionalització de nous espais col·laboratius, on les jerarquies pesin menys i es trenqui l’aïllament de les unitats.
“La meva visió no s’allunya del que diuen tots els manuals: Deixar participar a totes les persones, treballar amb transversalitat, treballar col·laborativament i cooperativament. Els Departaments han de deixar d’estar aïllats”
Una proporció important dels directius no fan funcions de representació
Una de les qüestions que pot sorprendre dels resultats de l’enquesta és el fet de que una proporció important de directius considera que no realitza funcions de representar l’organització i participar en xarxes i espais de debat a nivell nacional i internacional (pregunta 50). Aquest resultat és consistent amb allò expressat en les entrevistes realitzades, en les que aquesta funció s’ha mostrat com quelcom menys prioritari en comparació amb les altres competències i habilitats identificades.
Dificultats en la gestió del canvi: cultura de la culpabilitat vs. cultura de la innovació
Si bé la majoria de directius no valoren malament el seu comportament en relació a la promoció de la cultura del canvi, l’experimentació i l’assumpció de riscos (pregunta 49), les persones entrevistades han descrit dificultats en aquest àmbit, apuntant causes com la dinàmica de la pròpia organització, resistències internes o limitacions que imposa la interpretació de la normativa. Així mateix, es considera que hi ha pocs espais en els que poder “provar coses noves”, a la vegada que hi ha por a “que no funcioni”. Una de les persones entrevistades considera que en general “gestionem malament l’error i el fracàs” i “volem minimitzar el risc, fins i tot quan és sabut que no és cost-eficient fer-ho”. De la mateixa manera, es percep que quan es descobreix que hi ha alguna cosa que ha anat malament, es tendeix a buscar una persona culpable, fet que propicia que les persones busquin protegir-se, reduint el seu marge de discrecionalitat i iniciativa.
“Costa ser atrevit, no es propicia massa, hi ha una certa estabilitat i fer invents és una mica complex”
“si el teu cap té bona tolerància al canvi i no li importa assumir el risc de canviar i equivocar-se (...) la gent s’atreveix més. Si no es dona aquest espai la gent no s’atreveix, i es manté encara que sigui una mala decisió, es manté per seguretat. Perquè clar, cada vegada hi ha més demandes, querelles per coses que s’han fet malament, i la gent agafa por.”
D’aquesta manera, decisions i formes de treballar que és ben sabut que disten de ser òptimes, poden mantenir-se per evitar els costos i riscos d’iniciar un canvi. Davant d’aquest diagnòstic, algunes de les persones entrevistades apunten que cal recuperar la iniciativa, i que l’actitud i predisposició al canvi per part de la persona directiva és un factor clau per arrossegar, o permetre, que l’organització innovi.
La necessitat de generalitzar la innovació
Enllaçant amb el punt anterior, es percep que la innovació generalment és puntual i aïllada, i que entremig resten espais en els que no s’han fet canvis durant molts anys i on hi ha un gran terreny de millores per recórrer. Per posar un exemple que se’ns ha plantejat: La digitalització de la signatura no només estalvia costos de desplaçament i gestió, també hauria de permetre una resolució més ràpida dels procediments administratius. Tanmateix, sense modificar normatives, els terminis de resolució continuen sent els mateixos. Així, es considera que no només cal promoure la innovació, sinó que cal adaptar les normes per aprofitar els beneficis derivats de la innovació. Una altra de les persones entrevistades considera que per maximitzar els beneficis derivats de la innovació, cal trobar l’equilibri entre 1) el que demana la societat, 2) el que podem fer normativament i 3) el que volem fer. Considera que la convergència d’aquests tres corrents no sempre és fàcil d’aconseguir.
Al mateix temps, s’identifica el que s’ha anomenat “innovació de guerrilla”, que consisteix en diversos espais que tenen per objectiu promocionar la innovació, i que treballen de forma desconnectada entre sí. Així, s’observen diverses experiències d’aquest tipus, però amb un abast limitat. Un exemple d’aquest tipus d’espais seria el merCAT de la DGAC, un espai de compartició de coneixement de la Direcció General d’Atenció a la Ciutadania on treballadors públics intercanvien idees i experiències o consells que no siguin d’àmbit laboral.
El lideratge des de la xarxa
Seguint el fil dels punts anteriors, en les entrevistes realitzades es recull la idea de que l’Administració ha de liderar des de la xarxa, esdevenint un node d’aquesta, i no tan des de la jerarquia, passant d’unes relacions d’autoritat a unes altres on la confiança i la voluntat de treballar plegats tinguin més pes. Per això es considera que la persona directiva ha de ser capaç d’exercir la suficient iniciativa per arrossegar i articular als actors rellevants en cada àmbit, a la vegada que transmetre-ho al seu equip i col·laboradors.
“Una organització no pot perviure si no entén com funcionen la resta d’organismes, tant interna com externament. (...) No hi ha processos verticalitzats, estan intrincats els uns amb els altres. Saber governar això, és com saber governar una societat al s. XXI, has de portar un xip de persona xarxa.”
4- Recomanacions
Partint de la constatació de que les valoracions mitjanes obtingudes són altes, i al mateix temps, tenint en compte l’existència d’oportunitats de millora, es planteja la necessitat d’ajustar l’oferta formativa a les necessitats detectades i continuar reforçant les estratègies per aconseguir que els resultats de la formació reverteixin en el conjunt de les organitzacions públiques i contribueixin a la seva millora. Per donar resposta a aquests reptes, presentem les següents recomanacions:
Formació d’orientació pràctica
A efectes de que la formació a directius públics sigui útil per l’exercici de les seves funcions, recomanem continuar avançant cap a una oferta d’orientació pràctica i aplicada, en la que els alumnes puguin veure i treballar sobre situacions en les que s’hi vegin reflectits. En aquest sentit es recomana treballar amb casos reals i comptar amb la participació de persones que els coneguin de primera mà.
Pel que fa al format de les formacions, recollim la proposta d’oferir píndoles formatives adreçades a les directives que disposen de poc temps, així com oferir-la en espais més horitzontals, d’intercanvi de coneixement, en que els directius exposin problemes amb els que es troben i puguin intercanviar punts de vista i consells amb l’acompanyament d’una persona experta o referent. Aquests espais haurien de permetre que les persones que ocupen càrrecs directius puguin agafar una major perspectiva per abordar qüestions no urgents però de gran importància, com ara l’estratègia, l’avaluació i la comunicació.
Establiment d’estàndards comuns
Recollint una de les propostes expressades durant les entrevistes realitzades, es recomana avançar cap a l’establiment d’uns coneixements i competències mínimes amb els que es consideri que hauria de comptar qualsevol persona directiva, així com d’un estil propi de l’administració pública catalana. En aquest sentit caldria oferir unes pautes i referències sobre conceptes i eines de gestió, tals com què ha de tenir un document de planificació estratègica, com fer un pla de comunicació o com distribuir responsabilitats en un equip de treball.
Prioritzar determinades àrees
Malgrat que cal donar resposta a tot tipus de necessitats formatives, en base als resultats obtinguts en l’enquesta i les entrevistes realitzades, recomanem posar una especial atenció en les àrees de planificació estratègica, avaluació de polítiques públiques, el reconeixement i la recompensa a l’esforç dels equips i el treball en xarxa.
Continuar treballant en la coordinació dels espais d’innovació
Partint de la idea de la “innovació de guerrilla” entesa com els diferents espais autònoms entre sí de promoció de la innovació, considerem que seria beneficiós estudiar-los amb la voluntat d’extreure’n aprenentatges i augmentar els esforços per aconseguir una major coordinació entre sí. Així mateix, també es podrien identificar idees sorgides d’aquests espais que siguin escalables o replicables en altres punts de les administracions públiques catalanes.
Abordar la gestió del coneixement
Un dels aspectes que s’ha posat de manifest en vàries entrevistes és la importància d’aprofitar el talent i coneixement intern. Es considera que hi ha molt coneixement dins les administracions públiques, però que aquest sovint està compartimentat, poc articular o no està preparat per ser transferit. Considerem que és important abordar aquesta qüestió, donant eines i dotant als directius d’habilitats per poder detectar i fer aflorar el talent i el coneixement que es troba amagat dins dels equips de treball. En aquest sentit, una altra vegada, fóra bo impulsar la institucionalització d’espais on poder detectar talent i recollir coneixement, com podrien ser espais de debat sobre gestió i polítiques públiques, on la participació no vingui condicionada per les jerarquies.
Impulsar canvis normatius i culturals
Finalment, volem destacar una altra de les idees recollides: la necessitat de promoure canvis normatius i culturals “en les regles actuals del joc”. Es considera important acompanyar així l’impuls de la formació, per tal de que els seus aprenentatges derivats tinguin un major impacte en el funcionament de l’administració pública. En aquest sentit, es destaca la percepció de que els reptes de l’administració no es poden abordar només com una qüestió d’habilitats i competències, sinó que calen canvis més profunds.
Bibliografia
- Government Accountability Office (2013). MANAGING FOR RESULTS. “Agencies Have Elevated Performance Management Leadership Roles, but Additional Training Is Needed“ Washington.
ANNEX 1: Marc professional de la funció directiva
Tenir ben definides les funcions professionals (què fa el professional) i les competències transversals (com ho ha de fer) permet, també, definir la formació més adequada per al seu desenvolupament professional. Aprendre a ser competent denota que el professional practica i desenvolupa diferents capacitats i aptituds amb l'objectiu de donar resposta a les situacions problemàtiques que se li plantegen, sigui en l'entorn formatiu sigui en el seu entorn organitzatiu. El domini dels continguts funcionals (tècnics i procedimentals) han d'anar acompanyats del domini de les competències transversals (maneres de fer i ser professionals, i la relació amb els altres). Amb la definició d'aquest Marc professional de la funció directiva i amb el futur pla de desenvolupament corresponent, esperem donar un salt qualitatiu en l'oferta formativa adreçada al personal directiu públic de Catalunya i posar a la seva disposició eines de desenvolupament competencial que reverteixin en la millora de la gestió pública, sempre en benefici de la ciutadania i de la societat en general.
En els següents quadres, es detallen les funcions i les competències que conformen el Marc professional de la funció directiva:
| FUNCIONS | |
| F1 | Participar en la definició de les polítiques públiques del seu àmbit, tot garantint-ne l'adequació a la realitat i la viabilitat pràctica. |
| F2 | Participar en la governança del seu àmbit de responsabilitat i promoure’n relacions nacionals i internacionals rellevants. |
| F3 | Dur a terme la planificació estratègica a seguir i fixar-ne els objectius operatius. |
| F4 | Impulsar l'execució de les accions necessàries per a l'assoliment dels objectius establerts, fer-ne el seguiment i emprendre, quan calgui, accions de millora. |
| F5 | Gestionar els recursos materials, tecnològics i econòmics amb criteris d’eficàcia, eficiència i sostenibilitat social, financera i mediambiental. |
| F6 | Liderar, dirigir, coordinar i desenvolupar els equips professionals propis del seu àmbit. |
| F7 | Avaluar l'eficiència dels processos, l'acompliment professional i els resultats assolits, per facilitar la presa de decisions i per retre comptes. |
| F8 | Vetllar per una comunicació pública clara, veraç i transparent. |
| F9 | Liderar polítiques d'innovació en el seu àmbit d'actuació. |
| COMPETÈNCIES TRANSVERSALS | ||
| PERSONALS | ACTUALITZACIÓ
PROFESSIONAL |
Mantenir al dia el coneixement respecte al contingut de les seves funcions i cercar maneres millors de fer que assegurin una major efectivitat i qualitat del servei.
|
| VISIÓ ESTRATÈGICA | Identificar oportunitats i tendències de futur en l'entorn, adoptant decisions que permetin anticipar-se i preparar millor la seva àrea de responsabilitat per a aquests escenaris.
| |
| CAPACITAT D’ANÀLISI | Analitzar les situacions de manera objectiva, explorar-ne les causes i cercar possibles alternatives de solució, per tal de triar la més adequada d’acord amb la situació concreta, les possibilitats d’implementació, les conseqüències que se’n derivin i els riscos associats.
| |
| PRESA DE DECISIONS | Escollir entre diferents opcions una vegada valorades les possibles alternatives, els seus efectes i riscos. Actuar en conseqüència, assumint la responsabilitat de la decisió.
| |
| RELACIONALS | LIDERATGE | Projectar tant internament com externament una visió estimulant, un propòsit ferm i una direcció clara, de manera que amb això motiva la consecució dels objectius comuns mitjançant una acció decidida, implicada i compromesa per part de l'organització. |
| DIRECCIÓ DE PERSONES | Aconseguir que les aportacions de les persones contribueixin a la consecució de resultats de l'organització: fixant objectius, distribuint tasques i responsabilitats, donant pautes d'execució, supervisant l'acompliment i generant un clima de treball positiu.
| |
| DESENVOLUPAMENT DE PERSONES | Identificar les potencialitats i les necessitats de desenvolupament dels membres del seu equip i aplicar polítiques que ajudin les persones de l’equip a créixer, tant a nivell personal com a nivell professional (formació, suport, oportunitats i experiències).
| |
| NEGOCIACIÓ | Saber escoltar, analitzar i conciliar punts de vista diferents, tenint sempre en compte les prioritats polítiques i l'interès general, però també les necessitats i raonaments de les altres persones o institucions per arribar a acords satisfactoris per a totes les parts en les millors condicions possibles.
| |
| COMUNICACIÓ INTERNA | Transmetre missatges de manera estructurada dins l'organització, emprant el llenguatge més adient, segons la situació i l'interlocutor, i el canal més adequat per tal que el missatge sigui efectiu amb l'objectiu de mantenir informades i implicades les persones. | |
| COMUNICACIÓ EXTERNA | Transmetre missatges de manera estructurada fora de l'organització o àmbit, emprant el llenguatge més adient, segons la situació i l'interlocutor, i el canal més adequat per tal que el missatge sigui efectiu, amb l'objectiu de fer efectiva la transparència i el dret a la informació de la ciutadania.
| |
| TREBALL EN EQUIP I EN XARXA | Treballar i col·laborar amb un grup de persones per aconseguir un objectiu comú i construir relacions professionals de confiança en l'Administració pública i altres entorns. | |
| FUNCIONALS | PLANIFICACIÓ I ORGANITZACIÓ | Determinar eficaçment les fites i les prioritats dins el seu àmbit d'actuació tot establint els projectes i les accions del seu equip, fixant-ne els terminis, els recursos necessaris, els criteris d'execució i l’assoliment d'objectius. |
| ORIENTACIÓ ALS RESULTATS | Prendre decisions per tal d'assolir amb eficiència els objectius de l'organització i complir amb les expectatives dels ciutadans o clients interns, mitjançant l'aplicació de coneixement tècnic, l'anàlisi de problemes i l’avaluació de riscos. | |
| ORIENTACIÓ A LA QUALITAT I A LA MILLORA CONTÍNUA | Orientar la pràctica professional pròpia i del seu equip envers la millora contínua i l'excel·lència en els resultats per tal que tinguin un impacte positiu i rellevant en el servei púbic. | |
| ORIENTACIÓ A LA CIUTADANIA | Orientar les polítiques per respondre a les necessitats actuals i futures de la ciutadania, situant-la en el centre del sistema, tot promovent una actitud de servei. | |
| INNOVACIÓ I GESTIÓ DEL CANVI | Prendre iniciatives, buscar solucions originals i eficaces, i cercar oportunitats en els seus àmbits de competència, tot fomentant una cultura i un esperit creatiu en la seva organització. | |
| DOMINI DE L’ENTORN DIGITAL | Fer un ús creatiu, crític i segur de les tecnologies de la informació i la comunicació per assolir els objectius relacionats amb el seu àmbit de responsabilitat, el propi aprenentatge i la participació en les xarxes socials. | |
| ÈTIQUES | IDENTIFICACIÓ AMB L’ORGANITZACIÓ I EL SERVEI PÚBLIC | Compartir els valors inherents al servei públic i actuar amb vocació de servei, professionalitat, imparcialitat, objectivitat i integritat.
|
| INTEGRITAT | Actuar d'acord amb les normes ètiques i de conducta de l'Administració, amb honestedat i en coherència amb els valors personals.
| |
ANNEX 2: Perfil de la persona directiva
L’enquesta ha estat resposta per 312 persones que ocupen càrrecs de direcció a les administracions públiques catalanes.
La proporció d’homes i dones està força equilibrada, apropant-se a la paritat (47.8% de dones i 52,2% d’homes).
Majoritàriament, les persones que han respost treballen a la Generalitat de Catalunya (81,7%), mentre que una menor proporció treballa a altres organismes del sector públic (11,9%) i a ens locals (6,4%). D’entre els que treballen a la Generalitat, estan distribuïdes en els seus diferents Departaments. Destaca el Departament de Vicepresidència i d’Economia i Hisenda (11,9% de les respostes), que de forma destacada és el qui ha aportat més respostes. Per altra banda, el departament que ha aportat menys respostes és el de Cultura, seguit de Salut. Només dues persones han indicat que treballen en un departament que no apareixia com una opció de resposta.
Pràcticament totes les persones enquestades tenen un nivell formatiu universitari. Més d’una tercera part de les respostes indiquen un nivell de Màster o postgrau (38,5%), i hi ha una proporció important que ha obtingut un doctorat (9,6%).
Pel que fa a l’àmbit formatiu, la meitat dels directors s’han format en l’àmbit de les ciències socials (51,3%), mentre que la resta es distribueixen entre les ciències humanes i de la cultura (13,8%), les tecnològiques (11,5%), les de la Salut i la vida (10,9%), i comunicació i mitjans audiovisuals (1,3%). Un 11,2% de les persones enquestades ha indicat que la seva formació pertany a una altra categoria.
Quan s’ha demanat a les persones que indiquin el seu lloc de treball actual, la majoria s’ha descrit com a subdirector o subdirectora (26,6%), seguit de director o directora general (20,2%) i cap (14,4%).
Finalment, el 41,7% dels directius van accedir al càrrec durant el darrer any i mig, entre el 2016 i 2017. Així mateix, un 28,8% ho han fet entre els anys 2010 i 2015, i hi ha una proporció decreixent de persones com més lluny mirem, fins trobar-nos amb un 5,4% que conserven el lloc de treball des de l’any 2000 o abans.
Document information
Published on 10/05/18
Accepted on 16/04/18
Submitted on 04/03/18
Licence: Other
