Els nous reptes de les Marques Pròpies i de les Marques de Fabricants de l’alimentació

Abstract

El preu barat no és determinant en la compra dels productes d’alimentació. Si les marques de distribució -Marques pròpies, en endavant MP- van iniciar el seu recorregut històric sent substancialment més barates que les dels fabricants, aquest ja no és actualment el factor diferencial. En aquest treball es palesa que les decisions dels consumidors catalans venen motivades per la compra intel·ligent. Aquesta forma de consumir té a veure, en primer lloc, amb la demanda del preus barats i estables, però també d’exigència de components de qualitat i innovació; addicionalment el contacte directe al punt de venda i la proximitat del client faciliten la captació de dades quotidianes que permet als distribuïdors avançar-se a satisfer més ràpidament les demandes i aspiracions que els competidors que no gaudeixen d’aquesta avantatge. Els models de negoci de les MP s’allunyen cada cop més dels de les marques de fabricants, en endavant MdF.

Aquest estudi analitza la percepció dels consumidors catalans respecte a les marques, i planteja l’estat competitiu entre les MP i les MdF en l’escenari immediat.

Paraules clau

Marques Pròpies, Marques de Fabricant, compra intel·ligent, conveniència, punt de venda.

Abstract

The cheap price is not decisive in the purchase of food products. If the distribution brands -Own Brands, hereafter MP- started their historical journey by being substantially cheaper than those of the manufacturers, this is no longer the differentiating factor. In this work purchase decisions are motivated, in most cases, by the quality-price ratio, which is something different from low prices. The strength acquired by the MPs in Catalonia is based on components related to the cheap and stable price, but others are added, such as the use of the point of sale to capture the demands and aspirations of the customers and move towards satisfying them. the creativity providing services in a convenience format; the ability to react quickly. These attributes set up smart shopping. The business models of MPs are increasingly moving away from those of manufacturer brands, hereinafter referred to as MdF.

This study analyzes the perception of Catalan consumers regarding product brands and raises the competitive status of both brands in the immediate scenario.

keywords

Own Brands, Manufacturer Brands, smart purchase, convenience, point of sale.

1. Estat de la qüestió

1.2. Escenari

Majoristes i detallistes nascuts a la primera meitat del segle XX desenvolupen a partir de 1970 grups de botigues, les principals de les quals són l'holandesa Spar i Ahold, les alemanyes Lidl, Aldi, Edeka, Rewe, Kaufland, les franceses Carrefour, E. Leclerc, Auchan, les britàniques Tesco i Asda, la belga Colruyt, la sueca ICA, la danesa Coop, la italiana Conad , o les espanyoles Mercadona, Eroski, Hipercor, BonArea, BonPreu, Condis, Caprabo, Ametller Origen, Sorli, Plusfresc. Es produeix una evolució en els models de negoci que s'expandeixen per Europa, Àfrica i Àsia. Els grans grups internacionals inicien un camí que és veurà esperonat per la implantació de les estratègies low cost a començaments del mil·lenni. En efecte, els detallistes estenen la seva proposta de valor als segments de consumidors més sensibles al preu (Gielens, Ma, Namin, Sethuraman, Smith, Bachtel, Jervis, 2021).

Aquests grups de distribució aprofiten la implantació de l'euro, l'expansió econòmica dels primers anys del mil·lenni i l'increment del poder adquisitiu de la població europea per a ampliar el seu espai. Entre 2008 i 2014, la crisi financera disminueix el poder adquisitiu dels consumidors i en els anys posteriors la inflació avança per sobre dels ingressos. Aprofitant la gran crisi, els supermercats enfoquen els preus cap a rumbs més ajustats. Per a això, encara que la tendència ve de lluny, creen les seves pròpies marques, negocien amb diferents proveïdors per a la fabricació dels productes que venen, s’obren als formats de conveniència, es recolzen en la proximitat com a factor de contacte amb el client i aprofiten l'impuls digital. Decauen els hipermercats i malls de les perifèries; els petits comerciants redueixen presència, marges i prestigi social al centre vila a causa de les dificultats d'adaptar-se al nou entorn econòmic; i els supermercats de proximitat envaeixen les poblacions adoptant diferents formats de conveniència, a mesura que els consumidors incrementen la compra de les seves marques en detriment de les MdF (Ja-Jun, Chris, 2020)

El comerç electrònic i la implantació de les grans plataformes redueixen encara més el marge de maniobra dels petits i esperonen als supermercats a ajustar els preus, a expandir-se i a explorar formats de major proximitat, de conveniència amb enfocament consumidor. Els consumidors associaven històricament les MdF amb la qualitat, la innovació, el prestigi i el preu més car; en 2009 aquests eren els factors determinants de la compra enfront de les MP. El Gap existent entre la valoració que els consumidors atorguen a aquestes marques enfront de les MP és molt ample; s'escurça una mica quatre anys després, però les diferències a favor de les MdF són evidents, sobretot en el preu car, l'exclusivitat, el prestigi i el luxe (Valls, Petrova, Sureda, Castro, Raposo, Parera, 2014)

Entre 2007 i 2018 es produeix un increment extraordinari del nombre de supermercats i de botigues de descompte a tota Europa, amb efectes superiors als països nòrdics que en els del sud i de l'est (Cruz-Roche, Romero, Seller-Rubio, 2019) Els clients s'interessen per la relació qualitat preu, pels serveis de comoditat, alhora que els distribuïdors utilitzen el punt de venda per cercar dades dels clients, la qual cosa els hi permet reaccionar ràpidament (Atkins i Kim, 2012) La nova estratègia dona una resposta més apropiada a les expectatives dels consumidors (Miranda i Josi, 2003) Aquest creixement espectacular de compradors vers les marques que encarnen el nou ideari comercial acaba destruint la relació jeràrquica existent entre els fabricants que produïen i decidien sobre els productes, per una banda, i els distribuïdors que rebien a les seves botigues les mercaderies i les lliuraven als consumidors, per una altra.

De ser considerades com una alternativa marginal dirigida fonamentalment als grups amb menors ingressos, les MP reben un impuls extraordinari a partir de la crisi financera de 2008, de manera que es converteixen en alternatives atractives per a grups majoritaris; els consumidors que buscaven la forma de reduir les despeses, la troben en un entorn en el qual creuen que no minven valors com la qualitat o la innovació. D'ara endavant, d'una banda la incertesa financera que condueix a la depauperació de les classes mitjanes -pimes, famílies i persones-, i, d’una altra, el desenvolupament dels nous valors aportats pels entrants, converteixen a les marques pròpies, MP, en les més competitives del mercat (Buob, Franzén, 2023; Steenkamp, Van Heerde i Geyskens, 2010). Cuneo Et Al es refereix a la modificació de l'escenari econòmic com un canvi dramàtic en el panorama competitiu de les marques, la qual cosa provoca efectivament la penetració i transformació de les MP, (Cuneo, Milberg, Alarcón-del-Amo, 2019).

La satisfacció i lleialtat del client es mesuren per l'equilibri entre el preu percebut, la qualitat de l'oferta, i la conveniència dels serveis als consumidors (Kaura, Durga, Sharma, 2015) Quan trontolla l’escenari, la dimensió d’aquests tres factors es desdibuixa, s’enfosqueix. L'acceleració dels factors productius, l‘origen de les quals no és altre que combinar de manera distinta els components de producció per oferir uns preus més barat, condueix: 1) A reinterpretar els preus des de la perspectiva consumidor, arran el desenvolupament de les estratègies low cost, com ho demostra l'impuls de les marques pròpies enfront de les de fabricants, a la cerca d'adaptar-se a les necessitats econòmiques de la població sobretot en els moments de recessió (Sansone, Musso, Colamatteo, Pagnanelli, 2021). 2) A aconseguir la qualitat desitjada sobre la base d'integrar les noves tecnologies, que gràcies a la IA, al Machine Learning, al IoT, al Blockchain, a la robòtica en general i a les metodologies àgils, permeten la sostenibilitat i l'automatització dels processos (Srivastava, 2021). I 3) a modular els formats i estructures comercials minoristes i la gama de serveis per adaptar-se a la conveniència dels clients d'acord amb els seus patrons de conducta de compra canviants (Ahlert, Blut, Evanschitzky, 2010. La compra intel·ligent és la resultant d’aquesta revolució al mon del consum.

Looksonen i Reynolds (1994) identifiquen quatre generacions de marques; Burty i Sparks (2002) afegeixen un altre estadi, el de les marques corporatives; nosaltres hem incorporat una cinquena generació que configura l’escenari actual. En el Quadre 1 es pot contemplar la transformació que va des de la marca blanca, genèrica, de pocs productes, de baix cost, concebuda per a augmentar els marges, especialitzada en productes bàsics i commodities, de baixa intensitat tecnològica i escassa qualitat, a les marques competitives, autònomes, obertes a tots els productes i categories, basades en el creixement amb marges reduïts, amb l'objectiu del domini del mercat, de preus mitjans més baixos i de millor relació qualitat preu. En aquest recorregut, les MP es distingeixen clarament de les MdF.

Quadre 1: Generacions de les marques pròpies

Fuente propia y de Looksonen, Reynolds, 1994

De fet, competeixen directament amb les MdF en la majoria de les categories de productes en condicions molt semblants, sense que notin dificultats de penetració ni de percepció negativa per part dels consumidors (Buob, Franzén, 2023)

Entre unes marques i altres la rivalitat ha anat en augment a mesura que la quota de mercat de les MP es dispara: les grans empreses d'alimentació es mostren més proclius que les pimes i les microempreses a acceptar que competeixen en el mateix escenari, (Valls, Labairu, 2021). Buob i Franzén (2023) indiquen que les MdF han de veure a les MP com a iguals, encara que els consumidors les percebin distintes, i aprendre d'elles a millorar la seva oferta; en el cas contrari, tindran dificultats per a competir en preu, ja que les economies d'escala els permeten a les MP una flexibilitat major en les infraestructures dels establiments i la logística de les cadenes de valor.

El nivell de cooperació existent en l'anterior estructura jeràrquica en la qual el distribuïdor venia el que li proporciona el fabricant s'esquerda en el moment en què el detallista es converteix en competidor en la producció de béns i els col·loca en els seus lineals. Més enllà de la competència entre marques per la conquesta de la voluntat dels consumidors, apareixen les tensions i rivalitats, perquè per les MdF el canvi no afecta només als marges del benefici, sinó a tota la cadena de subministrament, als mercats, als consumidors i a l’economia en el seu conjunt; la competència s'estableix no sols des de la perspectiva horitzontal en la lluita per la quota de mercat, sinó també pel poder en el punt de venda que està en mans del detallista (Dobson, Chakraborty, 2015)

Després d'una anàlisi exhaustiva de la rivalitat existent entre les dues, Gift Ndlovu (2024) arriba a la conclusió que les MdF continuen cercant el lideratge i el prestigi, a base d’investigar l'actitud dels consumidors per a identificar els preus i la qualitat desitjada i el risc que comporta el trasllat de consum d'unes marques a unes altres,mentre les MP avancen en l'expansió a força d'innovar en torn la conveniència, l’explotació de l'experiència de client captada directament a través dels establiments, i la selecció dels millors proveïdors per a oferir productes de la més alta qualitat al preu més baix possible; en aquest sentit, distints autors coincideixen en senyalar com una de les principals avantatges competitives de les MP el fet de poder explotar les dades directes que obtenen diàriament dels clients que entren a les seves botigues (Gielens, Ma, Namin, Sethuraman, Smith, Bachtel i Jervis, 2021; (Gift Ndlovu, 2024); (Dobson i Chakraborty, 2021); les MdF han de conformar-se amb fer-ho indirectament a través de la investigació de mercats i de la publicitat.

Gielens, Ma, Namin, Sethuraman, Smith, Bachtel i Jervis (2021) sostenen que l'estratègia de compra intel·ligent es fonamenta en la relació qualitat-preu però es complementa amb la sostenibilitat, l'ètica, la responsabilitat social i la imatge que es desprèn.

La irrupció de les MP a base de la compra intel·ligent delimita clarament els models de negoci respecte a les MdF:

• Les MP, s'enfoquen cap al contacte directe amb el client a la botiga segons conveniència cercant la practicitat i la utilitat dels seus productes; les MdF segueixen amb l’orientació marquista associada al prestigi, a la qualitat, a la confiança i al lideratge

• Les MP s’aproximen als clients mitjançant l’expansió adaptant els seus espais a la conveniència dels clients; les MdF cerquen el posicionament

• Les MP fidelitzen la compra a la botiga diàriament; les MdF a través de la investigació de mercat i la publicitat

• Les MP desenvolupen la innovació a partir dels estímuls diaris obtinguts a través del contacte directe amb el client a les botigues; les MdF persegueixen el lideratge de la innovació en processos

• Les MP gestionen la innovació segons les dades que extreuen dels consumidors; les MdF treballen en innovació de producte i utilitats a partir de les dades obtingudes amb els resultats de la investigació de mercat i l’impacte de la publicitat

• Les MP es basen en els atributs de la compra intel·ligent, que són la relació la relació qualitat preu, els preus barats i estables, la utilització del punt de venda per cercar dades del client, els serveis de comoditat i la capacitat der reaccionar ràpidament davant els canvis; les MdF s’orienten a qualitat, innovació i imatge de marca

• Les MP negocien amb proveïdors externs i amb les MdF, quan les seves plantes tenen capacitat de producció ociosa; aquestes últimes ho fan amb proveïdors propis o encara que, cada cop més, aliens

• Les MP estan abocades al creixement amb marges reduïts; les MdF busquen mantenir el posicionament amb marges superiors

• Les MP disposen de ràpida capacitat de reacció en la gestió dels preus, la producció i l'estratègia en general; les MdF actuen a partit d’informació externa.

1.2. Revisió de la literatura

Les implicacions de la irrupció de les MP i la fricció conseqüent amb les MdF han cridat l'atenció dels investigadors en la mesura en què afecten a totes les àrees del màrqueting, la psicologia del consumidor, la sociologia, el consum i l'estratègia i els models de negoci; tracten d'identificar els patrons de compra, els atributs i els valors que adopten respecte a unes marques i altres. Apareix abundant literatura sobre el mix entre el preu, la qualitat i els serveis, que és on es dirimeixen els grans canvis. La dualitat preu/qualitat -més la relació directa qualitat-preu-, entronquen, per a Cuneo, Milberg, Alarcón-del-Amo (2019), amb l'estil de vida, el qual administra les estructures particulars dels beneficis funcionals i simbòlics de cada individu consumidor, la qual cosa configura fet i fet a cada moment la satisfacció de les seves necessitats i les aspiracions a través d'unes marques o altres. Singhb (2017), referint-se al mercat indi, associa també la consciència del preu respecte a la variabilitat de la qualitat -el comprador intel·ligent-, a la imatge de marca del producte i de la botiga; a la mateixa conclusió arriben Bilal i Ali (2013) per al Pakistan.

Després d'analitzar diferents variables psicogràfiques, com ara el risc, l’experiència de la categoria de producte, la familiarització amb les MP, l’efecte de la confiança del consumidor en els atributs intrínsecs per a avaluar la qualitat, l’efecte de la qualitat percebuda en les MP enfront de les MdF, González, Díaz Martín i Trespalacios (2006) també coincideixen a atorgar a la relació preu/qualitat l’impuls cap a la decisió de compra de MP; fins i tot, si es tracta de trams d'edat diferent (Musso, Colamatteo, Bravi, Pagnanelli, Murmura i Sansone, 2022; i Valaskova, Kliestikova i Krizanova, 2018)

En explicar el factor preu, Kurt i Gino (2023) descobreixen el vincle establert entre la desigualtat d'ingressos dels diferents grups socials i la preferència per unes marques o altres als Estats Units: en les zones on el poder adquisitiu de la població és major, el percentatge de compra de MdF resulta superior, el contrari del que ocorre entre la població menys rica: allí es consumeixen moltes més MP en els articles bàsics d'alimentació i llar, fins al punt d'estalviar-se un terç del pressupost. En referir-se a la qualitat dels productes, Chung i Leeb (2017) posen l'accent en que cada vegada esdevé més pròxima entre les MP i les MdF. En aplicar a tres categories de productes -el suc de taronja, els cereals i l'aigua embotellada- als Estats Units, Goldsmith, Flynn, Goldsmith i Stacey (2010) tanquen el cercle demostrant que les MP resulten més atractives perquè ofereixen productes de qualitat equivalent a preus més baixos.

Al costat del preu, de la qualitat i de la relació entre tots dos, altres aspectes reclamen l'interès de la literatura. Encara que la propensió a la compra de MP difereix significativament en tota Europa influenciada per l'entorn local, la cultura consumista i les variables macro i micro, a part dels tres factors esmentats, Sansone, Musso, Colamatteo, Pagnanelli, (2021) i Sansone i Musso (2020) afegeixen altres factors com a objecte d'estudi, com ara: la promoció de vendes, l'empaquetat, l'assortiment de botiga, l’entorn visual, la comunicació i publicitat, la satisfacció del client, la fidelització de la botiga, la disponibilitat d'envasos i formats alternatius, la salut i el gust. Calvo, Portal i Lang (2015) complementen aquesta llista ressaltant el valor de la marca dels supermercats: augmenta el consum, diuen, a mesura que els consumidors es familiaritzen amb els nous productes i el seu entorn convertint-se en més propensos a provar uns altres de MP i d'aquest mode superar les expectatives que mantenien a priori les MdF. Interessant l'aportació que realitzen Mitchell i Harris (2005) a l’estudiar els riscos que assumeixen els consumidors al traslladar-se de les MdF a les MP: el temps de convenciment; el financer que els hi suposa un preu distint a l’acostumat; el psicosocial d’adaptació al nou entorn de marques; i el físic del trasllat d’una botiga o canal a un altre.

La compra intel·ligent que és la substància de la relació qualitat-preu no s'entendria sense afegir al factor preu el rol que hi juga la conveniència del consumidor en comprar i utilitzar serveis. Una primera aproximació és que l'associa a la practicitat dels productes i a la comoditat de trobar-los a prop: sobre el primer concepte, val a dir que la indústria i la distribució avancen frenèticament cap a oferir productes que siguin útils, eficients, profitosos; sobre el segon, Nolin i Olson (2016) consideren que la comoditat esdevé fonamental pel procés de la conveniència, en el qual la digitalització adquireix un paper determinant. Però la conveniència l'estén molt més perquè cerca estalviar temps al client per fer més eficient i rendible l'acte de compra proporcionant-li una experiència; l'informa de les característiques de l'oferta; i li facilita i li apropa físicament els productes d'acord amb els serveis necessaris. Berry, Seiders i Grewal (2002) identifiquen la conveniència amb la reducció d'aquestes quatre dimensions: en la cerca d'informació; en el temps del client; en l'esforç; i en els temps d'espera. Per això, la conveniència inclou la individualització del consumidor, i la consequencialitat i la inseparabilitat de la gestió de l'acte de compra. Farquhar i Rwley (2009) plantegen un programa d'implantació de la conveniència assegurant la seqüència següent: reconeixement del problema; cerca d'informació; avaluació de les alternatives; selecció; resultats; i post compra.

A propòsit dels sistemes de recerca sobre les marques, Fuduric, Varga, Horvat, Skare (2022) apliquen el mètode de la prova d'associacions implícites (IAT) més enllà de les mesures explícites i auto informades a base de tècniques qualitatives i quantitatives per a mesurar la percepció i les actituds dels consumidors; a partir de quatre estudis sobre tres categories de productes en cinc països, els autors exploren les actituds implícites i explícites cap a unes marques o altres i arriben a la conclusió de què els clients perceben positivament tant les MP com les MdF. En el cas de les segones, la percepció sempre és positiva impulsant la intenció de compra. Si és tracta de les MP, solament ho és si s'usen els mesuradors explícits. En analitzar, per exemple, els processos inconscients, el preu més baix no sempre resulta prou atractiu per a canviar l'hàbit de compra.

Una àrea bastant menys estudiada és la de la influència del comerç en línia en el creixement de les MP. Charan (2021) té clar que tant aquestes com les MdF aborden inexorablement la transformació digital per a frenar la taxa decreixent dels ingressos i guanys de les seves companyies, alhora que obtenir reducció de costos, millorar el servei i afinar més en l'oferta de productes. Celestino i Borja (2005) consideren que els supermercats no es plantegen un nou negoci, sinó que el comerç en línia el desenvolupen com a complementari del presencial, si bé en els últims anys l'augment de compradors digitals obliga a plantejar-s’ho com un canal indispensable un cop s'han superat la majoria dels imponderables que són la penetració d'internet, l'escassa tradició de la compra a distància, la falta de confiança en els mitjans de pagament en línia. Les MdF estan cercant per aquesta via el contacte directe amb els clients.

Les MP han creat plataformes pròpies de venda en línia, encara que els percentatges de facturació dels hipermercats, supermercats i botigues d'alimentació dins d'Espanya resulten inferiors -6% -, per darrere dels carburants (9,2%), les administracions públiques (8,6%), les agències de viatge i operadors turístics (8,0%), però per sobre dels espectacles esportius i recreatius, l'educació, el transport aeri, els electrodomèstics, el transport terrestre de viatges i els jocs d'atzar (CNMV, 2023)

El tiquet mitjà resulta lleugerament superior en línia. Aquesta dada li permet a Gil Cordero (2017) deduir que el comerç en línia ofereix a les marques en general majors oportunitats per a ampliar la gamma de marques Premium: els clients observen una menor sensibilitat al preu, la qual cosa demostraria una major fidelitat en línia; els efectes dels preus serien, per tant, menys significatius. Des del mateix punt de partida, Arce-Urriza i Cebollada (2012) conclouen que l'ús del canal en línia augmenta la fidelitat d'ambdues, ara be sol les MP es beneficien de l'augment de la quota de mercat. Un altre aspecte millor investigat és el de les estratègies comunicacionals i comercials de la MP. Marín, Mier-Terán i Lozano (2018) han comparat les estratègies de comunicació de les quatre cadenes de distribució alimentària espanyoles més destacades (Mercadona, Carrefour, DIA i Eroski), i ressalta les diferències notòries existents en l'ús de les xarxes socials, els mitjans tradicionals, els patrocinis, el màrqueting social, l'animació en el punt de venda, les promocions, el màrqueting telefònic, el marxandatge, la bustiada, les targetes de fidelització i altres. Mentre la líder, Mercadona, no usa comunicació comercial pròpiament dita i contacta amb els clients exclusivament a través del punt de venda, les altres tres utilitzen les eines com a suport comercial. És a dir, les polítiques comunicatives entre les MP resulten indiscriminades.

2. Objectius i metodologia

Es planteja analitzar la diferent percepció que els consumidors catalans tenen de les MP i de les MdF, un cop la quota de mercat de les primeres s’apropa al 50% a distints països europeus com és el cas de Catalunya i Espanya i si la compra intel·ligent ha configurat un nou escenari de compra. Si al començament de les MP el preu era el factor diferencial, tal vegada, ara amb la fortalesa adquirida es tracta d’identificar quin són els elements que configuren aquesta modalitat de compra, com afecta a les seves estratègies de futur i com condiciona a les MdF.

Per obtenir resultats sobre el canvi de mentalitat compradora a Catalunya, s’han realitzat 402 entrevistes a la població catalana repartida geogràficament i estratificada per edat i gènere. El qüestionari es va dissenyar a base de dos grans grups de preguntes que van sorgir després d'una dinàmica de grup amb experts europeus i llatinoamericans realitzada el 23 de gener de 2024. El primer grup de qüestions està relacionat amb la percepció, l’actitud i el comportament dels consumidors i el segon amb els drivers de compra de les MP i de les MdF:

• Hàbits de compra (freqüència de compra i variacions; canal en línia/offline; tipus de producte; familiarització amb les MP; percepció de la presència en els lineals; suport que atorguen al fabricant sigui qui sigui)

• Drivers de la MP vs MdF (qualitat; innovació en productes nous; creativitat; publicitat dels productes; excel·lent relació qualitat-preu; barat; preus estables; traçabilitat; varietat de formats i grandàries; facilitat d'identificació en el lineal; seguretat; adaptació al gust del client; avançar-se a les demandes i aspiracions; cura del medi ambient; components més sans i saludables; associació a causes socials o humanitàries; confiança i garanties que percep del distribuïdor.

Per altra banda, es va celebrar una dinàmica de grup amb responsables de la gestió de MdF, reunió va tenir lloc el 19 de setembre de 2024.

3. Resultats

3.1. Anàlisi descriptiu

S’han realitzat 402 entrevistes a individus entre 18 i 70 anys de Catalunya, repartides geogràficament. El marge d’error de la mostra és de +/- 3.0%, amb un nivell de confiança del 95.5% i p=q=0.5. Les dates de realització del treball de camp van ser del 19 al 23 de febrer de 2024. I el mètode és C.A.W.I d’entrevista auto administrada per ordinador online. El treball de camp ha estat realitzat per Elogia (Quadre 2)

Quadre 2: Perfil del comprador català

Els 45% dels catalans cerca el producte que vol i el compra; el 30% compra el producte de la seva marca habitual; el 17% demana el producte que està en promoció; el 8%, el més barat (Quadre3).

Quadre 3: Hàbits de compra dels catalans

La majoria absoluta de la mostra (86%) afirma comprar MP. Set de cada deu ho fa amb la mateixa intensitat que dos anys enrere, però el 39% afirma que n’ha augmentat la freqüència; només el 4% declara que en compra menys que fa dos anys. Quan es demana a la mostra que identifiqui si creu que es consumeixen més MP, el 58% declara que bastant d’acord, i el 14% que totalment d’acord: això vol dir que el 72% del global (T2B) respon afirmativament, el 23% ni acord ni desacord, i el 4% i el 1%, bastant el desacord i totalment en desacord, respectivament (Quadre 4).

Quadre 4: Cada cop es consumeix més MP

Consideren que cada vegada es consumeix més MP

Quan a l’interès per les promocions, apareixen dues dades que podrien semblar contradictòries però que aclareixen la visió d’aquests compradors. Per una banda, el 37% diu que li agrada rebre promocions sota qualsevol forma (punts, descomptes, bonificacions, degustacions ..) i al 37% li agraden bastant. És a dir, el 74% (T2B) està francament d’acord, front el 18% que ni li agrada ni li disgusta; al 6% no li agrada i al 2% restant no li agrada gens. Però per una altra banda, en preguntar la raó de perquè no li agrada, en una proporció semblant (73%) prefereixen que tots aquests descomptes els hi donin en el producte (Quadre 5)

Quadre 5: Interès per les promocions

Davant d’un producte desconegut, pel 44% (T2B) de la mostra esdevé important que vingui recolzat per una marca; el 39% ho considera bastant important i 6%, molt important. De tots ells, més d’un terç, el 33%, reclama que la marca sigui coneguda, un altre 33%, reconeguda, el 21%, que sigui veritablement quelcom nou, i el 5%, publicitat (Quadre 6)

Quadre 6: Recolzament de la marca

Continuant amb la marca que dona suport a el producte, a més de la meitat dels enquestats (56%, T2B), els preocupa qui estigui darrer, qui els elabora: al 13% l'interessa molt i al 43% bastant; al 31% no els preocupa ni poc ni molt; a l'11% els preocupa poc i al 2%, gens. És interessant constatar que els homes estan més motivats que les dones (58% front 53%, T2B) i aquest interès augmenta entre els trams d'edat més avançada, fins al 67% als majors de cinquanta-quatre anys (Quadre 7)

Quadre 7: Interès pel fabricant

En comparar els valors que la mostra atorga a les MP i a MdF (Quadre 8), es constata que les diferències històriques és van reduint (5.7 contra 6). Aquestes són les mitjanes valorades:

• Els atributs de les MP són el barat (7.0), l’excel·lent relació preu-qualitat (6.9), que els preus són estables (6.2),

• Els atributs de les MdF són que la publicitació dels productes (7.5), la facilitat per identificar-los al lineal (7.3), la qualitat (6.8) i disposa de gran varietat de formats i mides (6.7)

• Mantenen una diferència considerable a favor de les MdF en que disposen de gran varietat de formats i mides (5.5 de mitjana contra 6.7), en innovació en productes nous (5.7 contra 6,5), confiança i garantia (5.9 contra 6.4) i avançar-se a les demandes i aspiracions (5.5 contra 6)

• S’apropen cada cop més en seguretat (6.0 contra 6,3), millor adaptació al gust dels clients (5.9 contra 6,2), i creativitat aportant serveis (5.7 contra 5.9)

• Superen lleugerament les MP en components més sans i saludables (5.4 contra 5.3)

Quadre 8: Valors comparats de MP i MdF

Efectivament, les diferències de valoració entre unes marques i altres s’escurcen. En un estudi realitzat al 2014, el Gap entre les MP i les MdF era enorme (Quadre 9). En cap cas al 2009 les MP arribaven al 20% de la valoració de les MdF; aquestes eren concebudes associades a l’exclusivitat, el prestigi, el luxe, en qualitat i en RSC. Les MP només ressalten en ajustades a preu. Al 2013, s’escurça lleugerament la bretxa, però la diferència de percepció segueix sent ample (Valls, Petrova, Sureda, Castro, Raposo, Parera, 2014)

Quadre 9: Comparatiu valors MP i MdF 2009-2013

Valls, Petrova, Sureda, Castro, Raposo, Parera, Docfradis, 2014

3.2. Anàlisi de les dades

Ens trobem en un entorn en el que el consumidor català demostra clarament la fermesa en la presa de decisions de compra: quasi la meitat de la mostra -el 45% declara que ho te clar, busca el producte que vol i el compra-, i el 30% és fidel a la seva marca habitual. Coneix la MP i el 86% afirma que la consumeix. La decisió de compra no esdevé fruit d’un rampell, sinó que l’ha madurat al llarg dels darrers quinze anys, en els quals ha travessat un canvi d’escenari motivat pel vaivé econòmic a través de les crisis del 2008 i del 2020. Més encara, té la sensació de que aquest escenari es troba francament consolidat: per una banda, perquè set de cada deu les consumeixen amb la mateixa freqüència que fa dos anys; i per una altra, perquè un percentatge semblant considera que cada vegada es consumeix més MP en proporcions no massa diferents segons els trams d’edat -lleugerament superior entre els majors, però amb alts nivells els més joves-. Els responsables de les MdF, al llarg de la dinàmica de grup, tenen clar que s’enfronten a clients madurs, que les decisions de compra no són fruit d’una conjuntura de curt termini sinó d’una decisió meditada en el temps.

Analitzant el comportament dels consumidors catalans, els resultats de l’enquesta demostren una àmplia sintonia dels consumidors amb el preu barat (7.0), amb la relació qualitat-preu (6.9), i amb el preu estable (6.2) Es tracta de tres aspectes relacionats directament amb el preu que encapçalen els interessos de la població. Si els comparem aquesta percepció amb la dels compradors de MdF, s’observa una diferència important. Els valors més destacats de les MdF es centren en que són publicitats (7.5); que són fàcils d’identificar al lineal (7.3); que tenen qualitat (6.8). Els antics atributs de les MdF, com poden ser la innovació, la confiança, la millor adaptació als gustos dels clients, l’avançar-se a les demandes i aspiracions segueixen sent millor percebudes que no pas les MP (5.7 contra 6.5; 5.9 contra 6.4; 5.9 contra 6.2; i 5.5 contra 6, respectivament), però, si ens atenem al canvi produït en la percepció, la bretxa existent s’escurça enormement.

Quina és la motivació d’aquest canvi de tendència cap a la compra intel·ligent? Al 74% dels catalans els hi agrada rebre qualsevol tipus de promoció, però en una proporció semblant, el 73%, prefereix que li donin dins el producte; més encara, el 35% afirma que a la botiga va a comprar, no a rebre regals. És a dir, sense rebutjar els obsequis, que a tothom li agraden, s’estimen més que l’estalvi en promocions s’apliqui al producte final. Si desglossem aquestes dades per trams d’edat, veiem que els que volen més producte es la gent més adulta, mentre que els més joves manifesten que no van a la botiga a rebre obsequis; els de mitjana edat posen l’èmfasi en que gestionar la promoció els significa una pèrdua de temps. Quan a la percepció de la mostra sobre la qualitat de les MP, val a dir que és elevada i ha fet un salt important (6.3) respecte a mesuraments anteriors. Això no treu que continu apareixent un decalatge favorable a les MdF (6.8). El mateix es pot dir de la innovació (5.7 contra 6.5). La intensitat tant de la qualitat com de la innovació relacionada amb les MP quedarà aclarida un cop avancin els estudis de percepció comparada entre les marques corporatives de les MP i les MdF individualitzades; en aquest treball, unes i altres s’han tractat genèricament.

Quasi la meitat de la mostra considera important a l’hora de comprar que encara que la marca sigui desconeguda: vingui recolzada pel distribuïdor (44%); sigui coneguda (33%); sigui reconeguda (33%); o es presenti com a la novetat (el 21%). És a dir, la entitat visual que dona suport al producte esdevé indispensable per que un producte o un establiment siguin atractius. Un altre aspecte que ha canviar respecte al passat: els clients volen conèixer qui és el fabricant. El 56% vol saber qui hi ha darrera, sobre tot els homes i les franges dels majors (fins al 67% dels individus de més de 54 anys, i el 59% entre 43 i 54 anys), respecte als més joves (37% entre 18 i 29 anys, i 38%, entre 30 i 42 anys, respectivament). Una de les qüestions més candents es l’etiquetatge i la identitat del fabricant, molt sovint amagats per moltes marques aliemntàries.

4. Discussió en torn els canvis de model de negoci

L'escenari econòmic esdevé incert. La inflació es desaccelera, es moderen els preus, però encara decau la demanda d'alimentació no fresca (-0,9%), mentre la fresca augmenta una mica (+0,3%); el comerç d'alimentació en línia no prospera (-5,7%) (MAPA, 2023) En aquest marc s'han de moure les MP i les MdF.

La compra intel·ligent domina àmplies capes de la societat consumista catalana, la qual cosa diferencia cada cop més els models de negoci de les MP i les MdF. El punt de venda es converteix en un element fonamental de la nova estratègia. Les MP el controlen i entorn d'ell teixeixen les seves estratègies organitzatives i comercials per satisfer millor i més ràpidament als consumidors. Les MP s'expansionen per apropar-se al client, poblen de formats de conveniència els nuclis urbans i els rurals. Aquests establiments faciliten la convivència quotidiana permetent:

• Obtenir informació directa del client, que un cop processades les dades reverteixen en un coneixement real de les seves necessitats i aspiracions, en la satisfacció ràpida, en la millora de l'experiència, i en la correcció immediata de les estratègies -preus, oferta, clients...-. El control del punt de venda facilita a bastament la fidelització del client

• Organitzar la cadena de valor cap als productes pràctic i útils

• Créixer mitjançant l'expansió del seu establiment apropant-se als clients a través de formats nous i de conveniència

• Gestionar els recursos a partir de marges comercials reduïts

• Desenvolupar innovació en dos àmbits, el primer per ampliar la practicitat i la utilitat dels productes; i el segon, per reduir costos amb l'objectiu d'aplicar-los directament als preus

• Mantenir la relació qualitat/preu, base de l'èxit de la compra intel·ligent

• Oferir els productes a través de proveïdors externs amb lligams permanents o puntuals, segons cada moment del mercat; àdhuc amb les MdF per aprofitar la capacitat ociosa de les seves plantes.

Totes aquestes característiques converteixen el model de negoci de les MP en exitós dins l'escenari de les marques. La capacitat de mantenir el lideratge en la meitat dels compradors catalans, i fins i tot ampliar-lo, es basa a continuar col·locant el punt de venda al servei de la informació dels clients per aplicar-la a les polítiques organitzatives i comercials; en exigir una qualitat mantinguda tant als proveïdors externs com a les MdF; en continuar l'expansió, cada cop més relativa, a través de formats de conveniència, als quals se'ls exigirà un equilibri major entre l'oferta i els serveis; i en suportar aquest creixement amb marges en la línia dels actuals. El creixement dels establiments comercials per apropar-se al client no és il·limitat. Continuen obrint-se de nous i realitzant-se operacions d'adquisicions, adhesions a xarxes de franquícies, canvis d'ensenyes, però val a dir que a hores d'ara els 26.100 establiments de distribució alimentària cobreixen el 96,6% de la població espanyola (MAPA, 2023); aquesta ràtio significa que cada establiment alimenta a 1.887 habitants, un dels més alts d'Europa. Tot sostenint els marges reduïts, les MP topen amb les limitacions de créixer al mercat interior i amb les dificultats de penetració a l'internacional, a part d'haver de fer front a les envestides de la competència dels que s'instal·len.

La cruïlla de les MdF s'encercla en els següents aspectes:

• La pèrdua de quota de mercat prové de la competència creixent que realitzen els majoristes i detallistes a través de les MP amb un model de negoci francament distint

• Els clients aprecien la qualitat, el lideratge, la innovació, el prestigi de la marca i el seu posicionament, malgrat això la compra intel·ligent fa estralls entre les MdF

• El lligam amb el client a través de la investigació de mercat i la publicitat suposa una desavantatge enfront del control del punt de venda de les MP, cosa que només podrien contrarestar si el compartissin

• Els alts marges amb els quals treballen per complir amb tots els requisits que els obliga el seu model de negoci costa cada vegada més mantenir-los

• A mesura que es redueix la demanda dels seus productes, es veuran obligades a abandonar l’elitisme i signar més aliances amb MP o a produir segones marques.

La reacció de les MdF ha evolucionat a mesura que varien les condicions competitives. La convivència amb les MP no ha estat gens fàcil als darrers temps i només s'aconseguirà quan acceptin que es situen al mateix nivell dins l'escenari obert de marques. La pèrdua relativa de quota de mercat avença cap a un futur incert. La majoria dels participants en la dinàmica de grup amb responsables de MdF s'aferra a la innovació que facilita una major qualitat, encara que són conscients que aquest avantatge és escadussera i que la batalla es centra en el punt de venda; un dels participants va mencionar que la millor innovació d'enguany pertany a la líder de les MP espanyola.

Qui controla el punt de venda? Els fabricants van mencionar repetides vegades el direct to market, D2M, com a únic sistema d'arribar efectivament als clients; fins al punt que un dels participants va dir que en vint anys aquelles marques que no siguin capaces de vendre directament desapareixeran i que la digitalització ja ho facilita. El contacte amb el client a través de la investigació de mercat i de la publicitat, a part d'encarir el preu final dels productes, suposa un via indirecta que penalitza a les MdF.

Tot i que les plataformes digitals de les MdF han millorat substancialment, no apareixen en l'horitzó massa experiències clarament encaminades cap a l'aplicació del D2M, les quals permetrien accedir a l'ús de les dades dels clients obtingudes de primera mà, i aconseguir un major control de l'experiència. Per tant, les alternatives estratègiques passen:

• per incloure la gestió per categories en el procés d’adquisició dels productes per reduir costos i agilitzar processos

• per desenvolupar partenariat amb les MP, amb l'objectiu de realitzar accions conjuntes en el punt de venda, fer co-branding amb elles i venda creuada

• per ampliar els canals que els hi permeti contactar amb els clients. Aquesta via directa pròpia els hi facilitarà la segmentació més acurada de la clientela per oferir-li productes més adients, detecta categories menys freqüentades per les MP, identifica necessitats i aspiracions per servir-les millor, i ocupa aquells moments de compra que les MP no freqüenten.

Respecte als marges, poques en són partidàries de reduir-los. Però augmenten els moviments cap al mainstream, que acabarà obligant a alinear les empreses amb controls més rigorosos dels costos de producció Apareixen vies de reducció dels costos de producció i de l’estructura organitzativa. Una de les més desenvolupades és la d'aprofitar la maquinària ociosa per:

• Crear segones marques pròpies de preu menor que puguin comercialitzar-se a través d'altres canals que la marca principal

• Subministrar producte a les MP amb el branding d'elles. Ma, Ailawadi, Martos-Partal i González-Benito (2024) denominen a aquesta obertura a fabricar per altres la marca dual i la consideren la millor estratègia defensiva per guanyar influència en el punt de venda. Olivares (2018) constata els casos de les megabrands globals que fa temps que subcontracten empreses externes per elaborar i transformar els productes de les seves marques, amb la finalitat d'estalviar costos. Aquest moviment sembla imparable. El problema rau en que oculten aquesta realitat al client als envasos, mentre algunes de les MP encapçalen el rànquing de la transparència, com és el cas de Mercadona, que incorpora al costat del logotip de la marca comercial la denominació mercantil en totes les referències. La reducció de costos condueix també cap a l'externalització de funcions que anteriorment es realitzaven a nivell internament.

Altres vies de reducció de costos són:

• Temptar la venda directa a través del comerç en línia, que malgrat els esforços desenvolupats avencen molt a poc a poc en alimentació i la creació d’una sobre estructura pròpia excessivament costosa, espai que les grans tecnològiques ja han cobert

• Reduir estructura pròpia externalitzant funcions de la cadena de subministrament, i alleugerir funcions que no aporten directament valor

• Establir aliances en torn al punt de venda amb les MP, una via que avança lentament, però que podria ser rendible per ambdues. Per aplanar el camí, s’han de tendir ponts que col·loquin als interlocutors en una situació de diàleg fructífer.

5. Conclusions i línies futures de recerca

Les conclusions d'aquest estudi són les següents:

• En un entorn d'expansió de les MP, la compra intel·ligent s'ha convertit en una conducta general de compra, que a part de la relació qualitat-preu, els preus barats i estables, el contacte directe al punt de venda, la proximitat, i la capacitat de prendre decisions ràpides per satisfer millor al consumidor

• L'entorn competitiu entre MP i MdF és de gran pressió. No es tracta només dels marges de benefici que uns guanyen i altres perden, sinó de la quota de mercat, de la conquesta del consumidor i del mercat, del control del punt de venda, i de la configuració de la cadena de subministrament.

• Els models de negoci esdevenen cada cop més diferenciats. Les MP s'adrecen a clients mitjançant serveis de conveniència, oferint-los-hi productes pràctics i útils, treballant amb marges baixos i proveïdors externs. Les MdF cerquen el posicionament marquista, el prestigi, la qualitat, el lideratge; es relacionen amb els clients indirectament a través de la investigació de mercat i la publicitat; la cadena de valor és interna; i els marges amb els quals treballen són més alts

• L’escenari econòmic és incert i cadascuna d’elles ha d’enfrontar de manera distinta els reptes de cobertura del mercat, posicionament, expansió, costos i rendibilitat

• Al marge de competir en el mercat per la conquesta del consumidor, han de comprendre que totes dues participen en un escenari obert de marques que complementen l'oferta. Les aliances que s'estan desenvolupant poden generar un clima de col·laboració que redueixi l'enfrontament existent.

Respecte a  les línies futures de recerca, urgeix treballar en dues direccions. La primera, realitzar anàlisis comparades de les MP i les MdF individualitzades, per tal de conèixer la reacció dels consumidors i treure conseqüències de cada configuració marquista. La segona, plantejar aliances possibles entre els distribuïdors i els fabricants

6. Referències

AHLERT, D., BLUT, M., EVANSCHITZKY, H. (2010). Current Status and Future Evolution of Retail Formats, On Krafft, M., Mantrala, M. (Eds), Springer

ARCE‐URRIZA, M. Y CEBOLLADA, J. (2012). "Marcas blancas y marcas nacionales en canales online y offline", Decisión de Gestión, 50, 10Atkins, K. y Kim, Y. (2012). Smart shopping: conceptualization and measurement", International Journal of Retail & Distribution Management, 40, 5

BERRY, L. L., SEIDERS, K., GREWAL, D. (2002). Understanding Service Convenience, Journal of Marketing, 1, 17

BILAL, M., ALI, T. (2013). Factors Influencing Consumers Purchase Intentions towards Private Brands, JISR management and social sciences & economics, 11, 2

BUOB, C, FRANZÉN, S. (2023). The Great Brand Debate: An Analysis of Consumer Perceptions for Private Labels and National Brands Across Product Categories, School of Economics and Management, Lund University, https://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=9128207&fileOId=9128435

BURT, S., SPARKS, L. (2002). Corporate Branding, Retailing, and Retail Internationalization. Corporate Reputation Review, 5, 2-3

CALVO PORRAL, C., LANG, M. F. (2015). Private Labels: The Role of Manufacturer Identification, Brand Loyalty and Image on Purchase Intention, British Food Journal, 117, 2

CELESTINO, A., BORJA, A. (2005). Internet como canal de distribución adicional en el sector de la distribución alimentaria. estado de la cuestión, Departamento de Economía Industrial Universidad del País Vasco UPV, https://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20-%20Badajoz/ponencias/internet%20como%20canal%20de%20distribuci%F3n....pdf

CHARAN, R. (2021). Rethinking Competitive Advantage: New Rules for the Digital Age, Penguin Random House

CHUNGA, H., LEEB, E. (2017). Store Brand Quality and Retailer’s Product Line Design, Journal of Retailing, 93, 4

CNMC. (2023). El comercio electrónico supera en España los 18.900 millones de euros en el tercer trimestre de 2022, un 28,8% más que el año anterior,

https://www.cnmc.es/prensa/ecommerce-20230404#:~:text=Los%20ingresos%20de%20comercio%20electr%C3%B3nico%20dentro%20de%20Espa%C3%B1a,las%20agencias%20de%20viajes%20y%20operadores%20tur%C3%ADsticos%20%288%2C0%25%29.

CRUZ-ROCHE, I., ROMERO, J. Y SELLER-RUBIO, R. (2019). Retail services efficiency: impact of country-specific factors”, International Journal of Retail and Distribution Management, 47, 8

CUNEO, A., MILBERG, S. J., ALARCÓN-DEL-AMO, M.C. (2019). Private laber and manufacturer Brand choice in a new competitive reality: Strategic directions and the future of brands, European Management Journal, 37

DOBSON, P. W., CHAKRABORTY, R. (2015). Assessing Brand and Private Label Competition, European Competition Law Review, 2

FARQUHAR, J. D., RWLEY, J. (2009). Convenience: a services perspectives, http://mtq.sagepub.com/content, 9, 4, 425

FUDURIC, M., VARGA, A., HORVAT, S., SKARE, V. (2022). The Ways We Perceive: A Comparative Analysis of Manufacturer Brands and Private Labels Using Implicit and Explicit Measures, Journal of Business Research, 142

GIELENS, K., MA, Y., NAMIN, A., SETHURAMAN, R., SMITH, R.J., BACHTEL, R.C., JERVIS, S. (2021).

The Future of Private Labels: Towards a Smart Private Label Strategy, Journal of Retailing,

97, 1

GIL CORDERO, E. (2017). Análisis de la marca de distribuidor en el entorno online y offline, Universidad de Sevilla, https://idus.us.es/bitstream/handle/11441/67521/TESIS%20ELOY%20GIL%20CORDERO.pdf?sequence=1&isAllowed=y

GOLDSMITH, R. E., FLYNN, L. R., GOLDSMITH, E. & STACEY, E. C. (2010). Consumer Attitudes and Loyalty towards Private Brands, International Journal of Consumer Studies, 34, 3

GONZÁLEZ, C., DÍAZ MARTÍN, A., M., TRESPALACIOS, J.A. (2006). Variables determinantes de la elección de marcas del distribuidor: algunas observaciones empíricas, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 15, 4

GIFT NDLOVU, S. (2024). Private label brands vs national brands: new battle fronts and future competitin, Cogent Business & Management, 11, 1

KALYANARAM, G., WINER, R. S. (2022). Behavioral Pricing: A Synthesis of Research and Directions for Future Research"  Journal of Retailing, 98, 1

KAURA, V., DURGA, CH. S., SHARMA, S. (2015). Service quality, service convenience, price and fairness, customer loyalty, and the mediating role of customer satisfaction, International Journal of Bank Marketing, 33, 4.

KURT, D., GINO, F. (2023). Income inequality and consumer preference for private labels versus national brands, Journal of de Academya of Marketing Ssicence, 51

LAAKSONEN, H., REYNOLDS, J (1994). Own brands in food retailing across Europe, Journal of Brand Management, 2

MA, Y., AILAWADI, K. I., MARTOS-PARTAL, M., GONZÁLEZ-BENITO, O. (2024). Dual branding by National Brand Manufacturers: Drivers and Outcomes, Journal of Marketing, 88, 3

MAPA. (2023). Informe del consumo alimentario en España 2023, Ministerio de Agricvultura, Pesca y Alimentación, https://www.mapa.gob.es/es/alimentacion/temas/consumotendencias/informe_2023_baja_tcm30-685878.pdf

MARÍN, P. P., MIER-TERÁN, J. J., LOZANO, J. (2018). La comunicación en las empresas de distribución alimentaria en España: un análisis de las herramientas online y offline, Revista de Comunicación de la SEECI, 45

MIRANDA, M.J., JOSHI, M. (2003). Australian Retailers need to engage with private labels to achieve competitive difference, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 15, 3

MITCHELL, V. & HARRIS, G. (2005). The Importance of Consumers’ Perceived Risk in Retail Strategy, European Journal of Marketing, vol. 39, 7/8

MUSSO, M., COLAMATTEO, A., BRAVI, L., PAGNANELLI, M.A., MURMURA, F., SANSONE, M. (2022). Analysis of factors affecting the purchase of private label products by different age consumers, British Food Journal, 124, 13

NOLIN, J., OLSON. N. (2016). The Internet of Things and Convenience, Internet Research, 26, 2

OLIVARES, F. (2018). Marcas negras en la era de la transparencia. ¿Quién fabrica los productos que nos venden las marcas líderes?, Gedisa

SANSONE, M., MUSSO, F., COLAMATTEO, A., PAGNANELLI, M. A. (2021). Factors affecting the purchase of private label food products, British Food Journal, 123, 3

SANSONE, M., MUSSO, F. (2020). Factors affecting the purchase of private label food products, British Food Journal, 123, 3

SINGHB, A. (2017). Consumer’s Perspective and Retailer's Consideration Towards Purchase of Private Label Brands, Information Technology and Quantitative Management, 122

SRIVASTAVA, R.‬ (2021). Neuromarketing intellectual research landscape: bibliometric network analysis (2004-2021), International Journal Electronics, 19, 2

STEENKAMP, J.B.E., VAN HEERDE, H.J., GEYSKENS, I. (2010). What makes consumers willing to pay a price premium for national brands over private labels? Journal of marketing research, 47, 6

VALASKOVA, K., KLIESTIKOVA, J. AND KRIZANOVA, A. (2018). Consumer perception of private label products: an empirical research, Journal of Competitiveness, 10, 3

VALLS, J. F., PETROVA, E., SUREDA, J., CASTRO, M., RAPOSO, M., PARERA, A. (2014). Evolución de las tipologías de consumidores ante la sensibiidad al precio, Docfradis, 5, 14

VALLS, J. F., LABAIRU, I. (2021). Las empresas españolas del retail ante el nuevo escenario de marcas, BSM-UPF, Working Paper Series No. 10

YA-JUN, C., CHRIS, K.Y. (2020). Omnichannel management in the new era of retail: A systematic review and future research agenda, International Journal of Productions Economics, 229