La política de clústers com a eina de reforçament de la competitivitat a Catalunya.

Alberto Pezzi - Director de clústers d’ACCIÓ – Generalitat de Catalunya

Joan Martí Estévez – Gerent de dinamització de clústers d’ACCIÓ – Generalitat de Catalunya

Abstract

Els clústers com a fenomen espontani de l’economia són presents des de fa moltes dècades en la gran majoria de països i, més en aquells que, com Catalunya, compten amb un teixit productiu heterogeni i una gran tradició manufacturera.

Més recent és la seva utilització per a dissenyar i implementar polítiques de reforçament de la competitivitat centrades en el canvi estratègic, actuant en dos àmbits principals: l’estratègia empresarial i l’entorn competitiu.

Catalunya té una trajectòria de més de 25 anys en l’aplicació de les polítiques de clúster i és un dels pocs territoris a escala mundial on aquestes polítiques no han tingut cap interrupció, alhora que han anat evolucionant i sofisticant-se.

El treball vol presentar i analitzar les fites més significatives d’aquesta evolució i els principals elements que caracteritzen la política de clústers en l’actualitat.

Introducció: els orígens del concepte clúster i els determinants de la competitivitat territorial

El primer observador documentat del fenomen que avui generalment denominem clústers de negoci (business clusters) va ser l’economista anglès Alfred Marshall quan en el seu llibre Principle of Economy (Marshall, 1890) descrivia com la industrialització incipient al Nord d’Anglaterra no era uniforme en tot el territori sinó que presentava una concentració de determinades activitats en llocs concrets.

Un segle més tard els treballs d’altres estudiosos com el professor de la universitat de Florència, Giacomo Becattini (Becattini, 1987) i sobretot la publicació del llibre The Competitive Advantage of Nations del professor de la Universitat de Harvard Michael E. Porter (Porter, 1990) consagraven el concepte de clúster com un element important en la teoria del desenvolupament econòmic regional.

L’aportació de Porter i d’altres autors pioners en el tema (Enright, 1993) consisteix no només en donar una definició clara del concepte de clúster i del paper que aquest juga en la competitivitat territorial, sinó que, sobretot, en proporcionar exemples pràctics en una gran varietat de sectors obrint el camí a la utilització del mateix com a eina de treball per a millorar la competitivitat a nivell microeconòmic.

La difusió del treball de Porter va generar doncs una gran quantitat d’iniciatives de millora de la competitivitat per part de Governs a tots els nivells (nacional i local però sobretot regional) i arreu del món, com recull el mateix autor en un article de pocs anys després (Porter, 1998). En aquest mateix text el professor escollia Catalunya com exemple de territori on s’havien dissenyat i posat en marxa unes iniciatives de reforçament de la competitivitat basades en el clústers existents al país. Aquestes iniciatives impulsades i liderades per l’aleshores Conseller d’Indústria, Antoni Subirà, desaparegut recentment, tenien un enfocament molt pragmàtic i van utilitzar una metodologia de treball original basada en el foment del canvi estratègic com a vector principal de millora competitiva dels sectors, sovint tradicionals, de l’economia catalana, com així es recull en un estudi de la Generalitat de Catalunya de l’any 1997 (Conejos et al., 1997).

Aquesta metodologia, aplicada des d’aleshores tot i que amb revisions constants, a més d’una cinquantena d’iniciatives de reforçament de la competitivitat a nivell de clústers, es focalitza en les dues determinants principals de la competitivitat a nivell microeconòmic: l’estratègia empresarial i l’entorn de negoci.

L’estratègia empresarial es refereix a la manera de competir d’una determinada empresa i, tot i venir determinada per diferents factors, no pot prescindir de les tendències i de l’evolució del negoci de referència. Un clúster, de fet, també es podria definir com un grup d’empreses i els seus agents d’entorn que comparteixen un mateixos reptes estratègics. No obstant en un mateix clúster sovint coexisteixen empreses amb posicionaments estratègics diferents.

Respecte a l’entorn de negoci, ens referim al context de referència on les empreses desenvolupen la seva activitat (infraestructures de suport, dotació de recursos humans, capital risc especialitzat, legislació exigent...). Tot i que es podria argumentar que en el moment actual la ubicació física és cada cop menys important, en la realitat els determinants de la competitivitat d’un clúster segueixen tenint un arrelament local molt important com documenten, des de fa anys, diferents autors com la professora Annalee Saxenian (Saxenian, 1994) o el professor Enrico Moretti (Moretti, 2013) ambdós de la Universitat de Berkeley, que, prenent com exemple el, probablement, clúster més conegut a nivell global, el Silicon Valley, posen en evidència la importància de la proximitat física, tant en la competitivitat, com en altres aspectes com la cultura o la generació de llocs de treball.

QUADRE 1 - Gènesi

Els orígens dels clústers són diversos i no solen estar associats a un únic factor. Tanmateix, es pot destacar la proximitat a un recurs natural estratègic, la presència d’una demanda local sofisticada, la disponibilitat de talent especialitzat, o la generació d’empreses derivades d’una empresa matriu, origen de clústers diversos, tant tradicionals, com tecnològics.

Dos excel·lents exemples al respecte el representen el clúster de la maquinària per a l’empaquetat de Bolonya articulat arrel de les diverses empreses generades per ex-treballadors d’una única empresa matriu, la ACMA. El desenvolupament d’aquest clúster, que avui és un referent a nivell mundial amb una facturació agregada de més 6.000 M. €, és realment paradigmàtic i presenta tots els elements clau presents en les denominades indústries emergents.

En primer lloc, l’aprofitament d’un mercat creixent i d’un canvi de demanda determinat per la distribució organitzada en el sector alimentari amb la conseqüent necessitat d’empaquetat. En segon lloc, el salt d’eficiència productiva representat per una innovació tecnològica disruptiva com fou la invenció de la popular “roda a z” a la base del funcionament d’aquest tipus de maquinària. Finalment, les condicions d’entorn favorables com la presència d’una cultura empresarial oberta al risc, la confiança generada pel coneixement directe i la capacitat del nous empresaris, i finalment la presència d’unes estructures de suport clau com les famoses Scuole Aldini Valeriani, especialitzades en formació mecànica amb mètode dual inspirades des del segle XIX en el model alemany (Curti & Grandi, 2002).

Draft Pezzi 180621052-image1.png

Una història més recent però molt similar, tot i la distància geogràfica i cultural, és la del clúster farmacèutic de San Diego (USCD Connect, 2000), originat d’empreses derivades també en aquest cas d’una única matriu, Hybritech, de la qual molts empleats van marxar, després de ser venuda el 1985 (per 450M$), per fundar la seva pròpia empresa.

Draft Pezzi 180621052-image2.png 


Cal remarcar que, tot i tenir el gran mèrit d’explicar la connexió entre competitivitat territorial i presència de clústers, el treball de Porter descriu un fenomen històric present en l’economia productiva de molts països. De fet, en l’època pre-industrial, la tendència de les activitats manufactures i artesanals de concentrar-se en determinats barris o carrers de les principals ciutats europees ja era observable, com encara es pot visualitzar a través dels seus noms lligats a oficis i activitats productives (Carrer dels Assaonadors, Carrer dels Sombrerers, Carrer de l’Argenteria, per citar-ne alguns de la ciutat de Barcelona).

QUADRE 2 - Arrels històriques dels clústers a Catalunya

L’observació de la història econòmica de Catalunya ens mostra que la concentració d’activitats industrials similars i relacionades en un territori relativament petit no es limita a la ciutat de Barcelona sinó que es produeix també en diversos indrets del país. Un cas paradigmàtic és el clúster de la pell d’Igualada, realitat documentada des del segle XIII, i activa en l’actualitat com a clúster especialitzat en el segment de la marroquineria i la moda de luxe.


Draft Pezzi 180621052-picture-7 Grupo.svg


La utilització dels clústers com a eina de reforç de la competitivitat

La part més valuosa del treball de Porter radica en la d’oferir un marc teòric i unes eines ja introduïdes en treballs anteriors (com el diamant per l’anàlisi de l’entorn, les cinc forces o la cadena de valor per a l’anàlisi estratègica), que permetien convertir el clúster en una unitat d’anàlisi i d’implementació d’iniciatives de reforç de la competitivitat.

D’aquí que molts territoris (a nivell de països sencers, regions o ciutats) hagin decidit dibuixar una nova política industrial utilitzant el marc teòric que ofereixen els clústers per a entendre els reptes d’un determinat negoci i implementar-ho en iniciatives i projectes de millora competitiva.

Draft Pezzi 180621052-image4.png

FIGURA 1 – Iniciatives clúster al món. Exemple il·lustratiu, no exhaustiu. Font: anàlisi intern i TCI Network.

Catalunya va ser entre els pioners d’aquest moviment comptant ja amb més d’un quart de segle des de que es va publicar el treball Els Avantatges Competitius de Catalunya l’any 1992 (Monitor Co., 1992). Aquest document va permetre dibuixar l’economia productiva des d’una perspectiva diferent respecte a la clàssica subdivisió sectorial que a un nivell macro poc es prestava a una utilització pràctica per part dels responsables d’aquestes polítiques; el concepte clúster, en canvi, aportava una visió focalitzada en el negoci, la verdadera unitat on les empreses responen a unes regles del joc en clau competitiva, en base a una estratègia, rivals, proveïdors, cadena de valor i clients. D’aquí la necessitat d’elaborar la idea fins a definir el concepte de “microclúster” amb un enfocament molt més estret respecte a la unitat sector i una localització molt concreta. En definitiva, es va considerar més eficaç treballar a nivell de negocis com el moble domèstic de la Sènia o l’electrònica de consum al Vallès. Aquest concepte original va ser la unitat de treball de la política de clústers a Catalunya durant més d’una dècada (1992-2003) i es va utilitzar com a exemple per part de Porter en el primer balanç de l’aplicació de les polítiques de clúster al món que publica (Porter, 1998).

QUADRE 3 - Pioners internacionals

En el seu llibre de referència de 1998 “On Competition” el professor de Harvard Michael E. Porter reconeixia l’esforç que Catalunya va realitzar des de principis dels 90s impulsat pel Conseller Antoni Subirà. En concret, emfatitzava el model dels “microclústers”, definits al voltant de la concentració local (municipi o comarca habitualment) d’un segment econòmic “estret” (moble domèstic, joguina de fusta o electrònica de consum). Alhora, remarcava que tot clúster era considerat igualment prioritari sempre que implementés les estratègies adequades.

En definitiva, el model català mai s’ha basat en llistes de sectors bons o dolents sinó en entendre que tot sector té futur si disposa del plantejament estratègic adequat.

Draft Pezzi 180621052-image5.png


Elements clau de la política de clústers a Catalunya

Un dels factors que han permès a la política de clústers mantenir-se en l’agenda econòmica del Govern de la Generalitat per més d’un quart de segle ha estat, de ben segur, la seva capacitat d’evolucionar i d’adaptar-se als canvis que s’anaven produint en l’economia productiva del país. Tendències destacades com la globalització de les cadenes de valor, la deslocalització de la manufactura, la creixent importància dels serveis avançats a la indústria (terciarització de l’economia) o, més recentment, la digitalització de la producció, són elements que han influenciat els canvis introduïts en la política de clústers en les ultimes dues dècades.

Tanmateix, tres elements essencials ja presents als inicis de la política de clústers s’han mantingut inalterats, representant els pilars clau d’aquesta metodologia de treball.

En primer lloc, la combinació d’anàlisi i procés. És a dir, la utilització d’una metodologia que comença amb un diagnòstic del clúster des d’un punt de vista estratègic però que, lluny de quedar-se en un mer estudi, tot seguit es tradueix en accions i iniciatives aplicades als actors principals de l’economia productiva, les empreses. En el primer llibre que recull l’experiència pràctica de la Generalitat en l’aplicació de la metodologia clúster, Canvi Estratègic i Clústers a Catalunya (Conejos et al., 1997), ja es definia una metodologia específica i original que combinava aquest dos elements i que es desenvolupava en tres etapes seqüencials: la definició dels reptes estratègics del clúster, el consens sobre una visió de futur que impliqués un canvi estratègic i la determinació d’unes línies d’actuació concretes a implementar per anar en aquesta direcció. Aquesta manera d’actuar implica la necessitat de conèixer en profunditat un determinat negoci/clúster abans de començar a implementar accions i projectes, i fa que cada iniciativa de clúster sigui única tot i que, com veurem més endavant, es desenvolupin en un marc conceptual comú.

El segon element troncal és, com ja s’ha anticipat, la focalització en el canvi estratègic. El posicionament estratègic és un factor clau per a la competitivitat d’una empresa i la definició d’una estratègia clara i coherent amb les tendències de mercat d’un determinat negoci tenen una importància cabdal per a la seva competitivitat. El clúster representa doncs un entorn ideal (i més eficient) per a identificar nous models de negoci, analitzar el posicionament estratègic dels diferents competidors i implementar projectes, tant a nivell individual com col·lectiu (sovint denominats de col·laboració horitzontal pre-competitiva) que permeten a les empreses ajustar la seva estratègia i, sobretot, mantenir-la alineada amb els canvis creixents en l’actual entorn.

Finalment, les polítiques de clúster, incloent el cas de Catalunya, tenen en la col·laboració publico-privada un element imprescindible. De fet, malgrat el clúster és sovint present en un territori per raons lligades a la seva història econòmica, la iniciativa de posar en marxa un procés de reforçament de la competitivitat a nivell clúster prové majoritàriament de l’administració de manera pro-activa i no com a resposta a les reivindicacions d’un col·lectiu sectorial. En el cas de Catalunya aquest lideratge s’ha exercit majoritàriament per part del Govern de la Generalitat, en concret des de la seva agència per a la competitivitat de l’empresa, ACCIÓ (Hernández Gascón et al., 2010). Després d’un inici caracteritzat per l’impuls públic cal donar pas a la iniciativa privada, articulada mitjançant una organització (habitualment en forma jurídica d’associació empresarial, tot i que amb un posicionament, missió i governança específics) que disposa d’un equip especialitzat liderat pel que internacionalment s’anomena cluster manager.

Aquests tres elements, distintius però no exclusius, de la política de clústers a Catalunya, representen la base d’un marc metodològic més ampli que s’ha anat construint i modificant en les ultimes dues dècades i ha tingut com a darrera fita fonamental la creació d'un programa que recull tota l’experiència de treball dels anys anteriors i formalitza, per primer cop, un marc de funcionament de la política de clústers al nostre país.

Cal remarcar que aquesta història clúster de vint-i-cinc anys s’ha basat en una premissa clara, l’objectiu no és crear clústers del no res sinó incrementar la competitivitat de les empreses a través de realitats clúster ja existents, a les que s’aplica una metodologia de treball especificada a posteriori. Plantejament aquest alineat amb les recomanacions internacionals (Ketels, 2013).

Els grans protagonistes: les empreses

De tots els agents que solen intervenir en una iniciativa clúster (administració pública, cluster managers, centres tecnològics, universitats, consultors...) els realment indispensables són les empreses. La proposta de valor dels clústers per a una empresa és polièdrica com es desenvolupa a continuació.

1. Formar part d’un equip de líders enfocats al canvi.

Els clústers a Catalunya responen a un enfocament altament humanístic ja que són liderats per persones concretes persones clau amb voluntat de canvi, que se senten còmodes nedant contracorrent, trencant amb les dinàmiques preestablertes, el que es coneix com el saber convencional del sector (metafòricament anomenats “salmons” (MARTÍ ESTÉVEZ, 2013)). La junta directiva d’un clúster està formada per empresaris creients que tenen la voluntat de liderar però també de treballar en equip, minimitzant els personalismes. Tot clúster s’activa gràcies al lideratge i compromís d’aquests empresaris clau que desenvolupen projectes transformadors, cercant la rendibilitat pròpia però alhora construint pel bé comú.

2. Entendre el negoci.

El clúster és una eina per a entendre millor el negoci, qui forma part de la indústria i com competeix, quins canals de distribució estan creixent, com hauria de segmentar-se el consumidor, quins nous jugadors estan apareixent des de fora, quins mercats específics eclosionen, quins són els criteris de compra dels clients avançats, o amb quins sectors s’estan difuminant les fronteres. Participar en un clúster permet captar coneixement estratègic.

3.Impulsar projectes transformadors.

Les economies en xarxa s’estructuren al voltant de la noció de reciprocitat ja que el que s’obté és proporcional al que s’ofereix. El treball en clau clúster n’és un bon exponent ja que les empreses, tot i ser sovint rivals directes, entenen que l’objectiu no és eliminar la competència ja que aquesta injecta pressió per innovar i diferenciar-se; alhora que és possible trobar una àrea de negoci on inclús cooperar amb els rivals, fenomen conegut com a coopetició. Sofisticar la demanda, impulsar infraestructures de suport crítiques o generar intel·ligència col·lectiva esdevenen punts de trobada habitual (també) entre rivals.

4.Internacionalitzar-se com a camí d’aprenentatge.

Penetrar en mercats internacionals sovint es planteja com a un procés de venda que genera una facturació determinada per a les empreses. Aquest no és òbviament un plantejament negatiu però sí parcial ja que la internacionalització esdevé un extraordinari instrument per aprendre. El clúster lidera activitats de benchmarking internacional per ajudar a les empreses a realitzar un “viatge al futur” que permeti entendre els factors clau d’èxit de realitats més avançades.

5.Desenvolupar talent especialitzat.

Resulta paradigmàtic que de forma creixent hi ha sectors on en paral·lel a la destrucció de llocs de treball en posicions “clàssiques”, les empreses que creixen demanden nous perfils i no existeixi una suficient oferta formativa adaptada als mateixos. El clúster és un instrument per millorar les qualitat de l’entorn en disposició de talent especialitzat que permeti capacitar als professionals del futur en base als reptes de negoci.

6. Catalitzar innovació col·lectiva.

El clúster és l’entorn òptim on generar innovació ja que les empreses comparteixen reptes tecnològics, disposen de relacions de confiança preestablertes i interaccionen amb els agents tecnològics clau (membres també del clúster). Compartir el risc implícit a tot procés d’innovació amb companys de viatge pot permetre que empreses, especialment petites i mitjanes, puguin endegar projectes d’impacte que individualment seria complicat d’abordar.

7. Contribuir a una organització dinàmica.

L’organització clúster disposa d’un posicionament, missió, tipus de lideratge, perímetre i funcions específics. El clúster s’enfoca a la millora de la competitivitat de les empreses, no al lobby sectorial; s’estructura de forma transversal en clau cadena de valor; en base al dinamisme, l’agilitat, que pivota en una estructura professionalitzada molt lleugera i costos variables. Un equip executiu amb altes dosis de proactivitat liderat per un nou model d’executiu, el cluster manager.

Respecte al perfil d’aquest professional clau en el desenvolupament del clúster, a Catalunya el model conceptual utilitzat és el que s’ha anomenat perfil en forma de T (T-shaped talent, Harvard Business Review, 1991) on lluny de cercar experts en la indústria, es requereixen professionals amb una base transversal consistent en visió estratègica, lideratge, autonomia, capacitat per generar confiança, resiliència i pensament lateral, entre d’altres. L’especialització en la indústria (part vertical de la T) s’aconsegueix amb la pràctica diària d’interacció amb les empreses del clúster. Alhora, la hipòtesis contrastada és que el canvi és promou amb major efectivitat si no es compte amb possibles biaixos previs.

8. Ser partícep d’un ecosistema de referència de 29 clústers.

A Catalunya l’ecosistema clúster està altament connectat pel que una empresa que participa en un clúster té accés als altres 28 i a les més de 2.000 empreses implicades amb el potencial de generació de negoci i dinàmiques de co-creació que això suposa. El treball interclúster permet creuar disciplines entre mons paral·lels, sigui entre clústers conceptualment propers (Gourmet-Packaging) o a priori allunyats (Bellesa-Tecnologies de la llum). En tots ells es pot obtenir una fertilització creuada de mercats i/o tecnologies.

QUADRE 4 - Factors Clau d’èxit

La trajectòria exitosa d’una organització clúster és multifactorial, destacant-ne els següents aspectes clau:

Focus estratègic

El clúster disposa d’una identificació dels reptes estratègics. Alhora ha definit una visió de futur i una agenda estratègica d’activitats i projectes per aconseguir-la. Actua com a instrument de canvi estratègic, facilitant que les empreses entenguin les estratègies guanyadores i les posin en pràctica.

Clúster manager

Perfil, dedicació i motivació adequats. El clúster manager no és un expert en subvencions, ni un organitzador de jornades, sinó un verdader referent estratègic per a les empreses.

Robustesa de la governança

El co-lideratge es visualitza en la composició i funcions de la junta directiva, i de mecanismes intermedis com grups de treball o projectes col·lectius que compten amb líders empresarials implicats. La junta directiva és representativa de la cadena de valor del clúster, s’enfoca a la competitivitat i no al lobby.

Massa crítica

El clúster compta amb una representació significativa del seu potencial d’empreses, no únicament des del punt de vista quantitatiu sinó també qualitatiu amb representativitat dels segments de negoci i agents d’entorn clau.

Model financer sòlid

Les finances del clúster se sustenten en unes bases sòlides (no depenent excessivament d’una única font de finançament, com els ajuts públics) permeten una estructura professional estable, alhora que una agenda d’activitats i projectes transformadora.

Draft Pezzi 180621052-image6.png


Filosofia de treball i desplegament del programa Catalunya Clústers

A finals de l’any 2013 després d’un extens procés de reflexió i de més de 20 anys d’aprenentatge en el terreny per part del seus tècnics, el Govern de la Generalitat aprova el programa Catalunya Clústers amb l’objectiu de definir un marc estable i consistent per a desenvolupar la política de clústers i, al mateix temps, com desenvolupa el mateix acord de Govern (GOV/172/2013): “impulsar la competitivitat de l’economia catalana, sistematitzar l’actuació de la Generalitat de Catalunya en l’àmbit de la política de clústers i contribuir a la racionalització del mapa de les associacions clúster existents a Catalunya”.

Analitzant les finalitats principals del programa es poden fer algunes importants observacions:

  • En primer lloc, els clústers van ser des del principi, i continuen sent, un instrument de millora de la competitivitat de l’economia productiva, i no pas un fi en si mateixos; la competitivitat a nivell microeconòmic es l’objectiu principal d’aquesta política.
  • La massiva utilització de les iniciatives clúster, després de 20 anys de la seva posada en marxa, comporta, en alguns casos, un ús impropi del terme per indicar realitats d’altra naturalesa i que poc tenen a veure amb la millora de la competitivitat. Es posava doncs de manifest la necessitat de crear un filtre adequat per a focalitzar els esforços de l’administració cap a organitzacions clúster amb certes característiques i, sobretot, capaces de transmetre els beneficis d’aquesta metodologia de treball cap a les empreses i els altres actors socioeconòmics. Iniciatives de poca massa crítica, mal enfocades, i amb poca eficiència des del punt de vista de la governança i la gestió, no podien aconseguir aquest objectiu i no haurien de ser objecte de recolzament públic.
  • Finalment el programa es posava l’objectiu de racionalitzar la tasca de la mateixa administració canalitzant totes les iniciatives clúster impulsades per a diferents departaments de la Generalitat en un marc reglamentari i de gestió unificats.

Més enllà dels seus objectius, el programa Catalunya Clústers té uns atributs crítics per a mantenir aquella flexibilitat de la política de clúster catalana que va ser la base de la seva consistència i longevitat.

Una característica important i, alhora una part consistent, dels serveis oferts pel Programa Catalunya Clústers consisteix en proveir serveis i assessorament especialitzat mitjançant, entre d’altres, un programa de capacitació dels equips de les organitzacions clúster. De fet, tal com recomanava la Comissió Europea en la seva primera comunicació sobre clústers (CE, 2008), la professionalització i l’excel·lència en la gestió de les organitzacions clúster és, juntament amb la capacitat de crear vincles de cooperació internacional, un dels elements que més reverteix en la capacitat dels clústers d’esdevenir un veritable motor de creixement per a l’economia.

L’accés al programa requereix el compliment de 16 requisits que es poden agrupar en les següents gran àrees: la dimensió/massa critica del clúster (per maximitzar l’impacte en el teixit empresarial, assegurar una certa capacitat de desenvolupar projectes i una excessiva fragmentació), la professionalització en la gestió i governança del clúster, el seu enfocament estratègic i trajectòria alineada amb l’objectiu últim de promoure la competitivitat de les empreses. Actualment (febrer 2018) el programa esta integrat per 29 organitzacions clúster d’àmbits sectorials diversos, que reflecteixen la gran heterogeneïtat del teixit econòmic productiu català. Aquestes organitzacions integren a més de 2200 agents (majoritàriament empreses) amb una facturació agregada superior als 70.000 milions d’euros.

L’observació internacional ens mostra habitualment ecosistemes clúster articulats al voltant de sectors tecnològics (biotecnologia, aeronàutica, TIC) o de sectors tradicionals (tèxtil, moble, alimentació). Addicionalment, i com s’observa en els exemples anteriors, les iniciatives clúster solen definir-se verticalment agafant com a comú denominador el producte.

Tanmateix, el cas català és paradigmàtic al pivotar sobre un ecosistema clúster divers, format tant per clústers definits d’una forma tradicional, és a dir, en base al producte (vi, moble, automoció), com d’altres que responen a un enfocament innovador, definits al voltant d’un segment de mercat final (esports, bellesa), tecnologia facilitadora (materials avançats, tecnologies de la llum). Finalment, en algunes iniciatives l’element de cohesió del clúster és un determinat segment estratègic dins d’un sector més ampli com es el cas del clúster d’empreses del denominat canal foodservice (hotels, restaurants i col·lectivitats) o de l’alimentació gourmet.

Draft Pezzi 180621052-image7.png

FIGURA 2 – Organitzacions clúster acreditades al programa Catalunya Clústers (Març, 2018). Font: ACCIÓ – Generalitat de Catalunya

QUADRE 5 - De la carn de porc als productes infantils

L’aposta estratègica del Programa Catalunya Clústers es basa en contribuir al desenvolupament de clústers de classe mundial, confiant tant en negocis tradicionals, com en d’altres més tecnològics ja que l’experiència acumulada ha permès visualitzar que tota empresa té futur si compta amb el posicionament estratègic adequat.

A títol d’exemple, a l’ecosistema clúster català conviuen el clúster de la carn de porc (Innovacc) que compta amb una complerta i complexa cadena de valor, i massa crítica de nivell internacional:

Draft Pezzi 180621052-image8.png

Font: Diagnosi Clúster Carn de Porc, ACCIÓ (2016)

amb realitats clúster menys habituals des del punt de vista d’enfocament sectorial, com el KID’s clúster, iniciativa que aglutina a les empreses que competeixen en el mercat de productes infantils.

Draft Pezzi 180621052-image9.png

Font: Diagnosi KID’s Clúster, ACCIÓ (2016)



En tot cas, la composició dels integrants del programa s’ha de considerar en continua evolució tant per a l’entrada i sortida d’organitzacions, com per altres operacions com és el cas de la recent fusió de dos clústers del sector salut: Cataloniabio i Health Tech Cluster. Fet que, lluny de ser habitual, representa un indicador de dinamisme que s’ha d’interpretar de forma positiva ja que els hi permet créixer en massa crítica sense perdre focus estratègic. Un ecosistema de clústers massa estàtic en el llarg termini pot reflexar un desajust entre la realitat del teixit econòmic-productiu i la seva representació a nivell d’organitzacions clúster i de polítiques de suport a l’empresa.

En base a aquest marc general, cal destacar que l’estratègia del Programa Catalunya Clústers té quatre eixos principals que es retro-alimenten per a formar un cercle virtuós que permet l’evolució continua que sustenta la base de la filosofia de treball de la política de clústers a Catalunya.

1. Evolució continua
2. Connexió internacional
3. Canvi estratègic i interclúster
4. Avaluació i visibilitat
600px

FIGURA 3 – Eixos estratègics del programa Catalunya Clústers. Font: ACCIÓ – Generalitat de Catalunya

1. Evolució continua

Malgrat l’elevada proliferació de països i regions que implementen polítiques de clúster tant a nivell europeu, com global, no es pot afirmar que existeixi un estàndard clar respecte a metodologia i enfocament de les mateixes. El component d’aprenentatge mitjançant l’experiència és doncs encara molt elevat.

Segons una recent publicació de la Comissió Europea (European Commission, 2016), les polítiques de clúster modernes han de seguir un enfoc sistèmic combinant diferents polítiques, programes i instruments. D’aquí que el primer element de l’estratègia en la implementació del programa Catalunya Clústers sigui la seva evolució continua tant a nivell de disseny general com, sobretot, dels diferents instruments.

De fet en els últims deu anys, s’han anat introduint any rere any instruments dissenyats a mida i en línia amb els objectius de millora de l’efectivitat de les organitzacions clúster i, conseqüentment, de millora de la competitivitat de les empreses que en formen part. A part del serveis permanents com l’assessorament individualitzat o la formació, el programa de capacitació d’equips clústers ha introduït productes originals com una missió de clúster managers a entorns internacionals innovadors de la que ja s’han fet 6 edicions, una trobada interclúster internacional amb altres programes de clústers de països i regions com Noruega, Dinamarca o d’Alvèrnia-Roine-Alps entre d’altres per a posar en contacte i fomentar projecte cooperatius entre organitzacions clústers o la formació especifica en àmbits els projectes europeus o les finances per a organitzacions clústers, etc.

QUADRE 6 - Capacitació de talent especialitzat

El perfil, motivació i dedicació del principal executiu del clúster, el cluster manager, és un factor clau d’èxit d’aquest tipus d’iniciatives. Aquesta figura juga un paper fonamenta en definir l’agenda del clúster i, sobretot en identificar i prioritzar projectes i iniciatives que tinguin un impacte directe en la competitivitat de les empreses.

ACCIÓ, en el marc del Programa Catalunya Clústers, desenvolupa un pla de capacitació especialitzat per contribuir a la contínua professionalització dels cluster managers i els seus equips. La principal finalitat és formar i crear oportunitats per generar projectes de millora competitiva mitjançant un programa d’activitats de formació i networking adreçat que inclou diferents serveis a nivell individual (suport estratègic, assessorament en projectes, suport a la governança del clúster, referències per benchmarking, etc.) o grupal (jornades de formació, trobades de networking,, tallers interclústers,.....).

Entre d’altres, cal destacar les missions internacionals de cluster managers que permeten una experimentació “in vivo” en els territoris més competitius del món. Les sis edicions realitzades han permès connectar els clústers catalans amb Boston, Israel, Silicon Valley, Québec, Corea del Sud i Singapur. Alhora que aprendre en institucions com Stanford, Berkeley, Yonsei University o HEC Montreal, i visitar empreses i centres de referència com la seu central de Cirque du Soleil, el departament d’innovació de Samsung, el MIT Media Lab o el centre de transferència tecnològica (Yissum) de la Universitat de Jerusalem.

Aquests benchmarkings cerquen la inspiració d’ecosistemes d’innovació paradigmàtics, alhora que una major professionalització i cohesió dels clúster managers, potenciant la interrelació entre ells i la generació de sinergies a partir d’oportunitats compartides. Addicionalment, un major coneixement i confiança entre els membres del sistema s’ha traslladat en un creixement exponencial de les iniciatives intercluster impulsades a posteriori.

L’anàlisi comparada de referents en innovació com Israel o Corea, permet visualitzar l’extraordinària evolució d’aquests territoris, resultat de polítiques a llarg termini estables i pressupostos significatius. El context tecnològic, empresarial i social no és neutre sinó que incideix de forma evident, permetent que la riquesa d’agents d’innovació amb estratègies de creixement generin valor de forma col·lectiva.

La conclusió principal no és només comptar amb les peces clau de l’ecosistema sinó que aquestes encaixin de forma coordinada. Alhora, més que comptar amb infraestructures critiques compten amb una concentració de capital intel·lectual extraordinària.


Finalment i tot i que el suport a les organitzacions clústers es concentra en activitats de tipus soft, l’any 2016 es va posar en marxa un espai de co-working per a organitzacions clúster del programa amb l’objectiu principals d’afavorir el networking, l’intercanvi de bones pràctiques i les iniciatives de col·laboració interclúster que es detallaran a continuació.

QUADRE 7 - Facilitant la hibridació: Espai Catalonia Clusters

Un projecte transformador de l’ecosistema català de clústers ha estat l’Espai Catalonia Clusters, un espai físic comú pels clústers que permet la interacció contínua dels equips per a compartir experiències ja que la casuística d’activitats, problemàtiques i oportunitats és molt similar.

El treball conjunt permet aportar idees que es podran aplicar en diverses empreses, genera un millor posicionament global de l’ecosistema clúster català, actua com a motor per generar nous projectes interclúster i permet compartir serveis especialitzats.

Addicionalment, els projectes interclúster no s’acostumen a generar de forma espontània sinó que és necessari un procés de facilitació on el cluster manager juga un rol essencial. Cal generar l’atmosfera per a la co-creació de solucions entre clústers, posar les condicions per a l’aprofitament màxim de les virtuts del treball en xarxa. Aquest espai facilita l’articulació d’aquestes dinàmiques.


2. Connexió internacional

Les primeres iniciatives clúster dels anys ’90 del segle passat tenien una dimensió local i la internacionalització era, sovint, un dels aspectes a treballar conjuntament a altres reptes importants com la millora de la qualitat dels productes, l’eficiència de la cadena de subministrament, la sistematització de la innovació o el posicionament estratègic.

En les dues dècades següents el procés de globalització s’ha accelerat tant que avui en dia qualsevol clúster, malgrat tingui una dimensió reduïda o sigui d’un sector molt tradicional, ha de tenir la internacionalització en la part destacada de la seva agenda. La clau rau en definir una estratègia d’internacionalització consistent i desenvolupar-la mitjançant accions coherents amb la mateixa.

La mateixa Comissió Europea, després d’haver subratllat en diverses ocasions la internacionalització com un tema clau en la seva estratègia de suport als clústers (TACTICS, 2012, European Comission, 2008), ha previst en el marc del programa COSME diferents accions (Clusters Go International) i instruments com la European Cluster Collaboration Platform (www.clustercollaboration.eu) arribant fins i tot a signar acords específics amb països tercers enfocats a afavorir la internacionalització dels clústers europeus. Per aquests motius i tenint en compte que, com evidencien diferents autors (Meier Zu Köcker et al. 2011), els clústers tenen un paper rellevant en la internacionalització de les pimes, la connexió internacional de les organitzacions clúster mitjançant accions directes (missions, jornades de business matching, etc.), participació en iniciatives europees o en xarxes especialitzades com el TCI Network (www.tci-network.org), és un pilar fonamental del programa.

QUADRE 8 – La xarxa Internacional de professionals dels clústers: TCI Network, www.tci-network.org

El novembre de 1998 un grup de pioners en l’aplicació de la metodologia clúster des de entorns i països molt diferents liderats per Emilià Duch (Catalunya, Competitiveness Group), Michael J. Enright (Xina, Hong Kong Business School), Ifor Ffwocs-Williams (Cluster Navigators, Nova Zelanda), Eric R. Hansen (ETG, New York) i Frederic Richard (UNIDO), impulsà la creació de la xarxa global de professionals dels clústers de referència, el TCI Network, a Barcelona, ​​on manté la seu central.

A través de les seves activitats, el TCI compta amb 9.000 professionals d'agències de desenvolupament, departaments governamentals, organitzacions de clústers, institucions acadèmiques, empreses i organitzacions multilaterals de més de 110 països.

L’objectiu fundacional d’aquesta organització no lucrativa, que encara es manté vigent, fou crear una plataforma d’intercanvi de bones pràctiques en desenvolupament de clústers per a millorar el nivell professional del que es dediquem a aquest àmbit. La idiosincràsia d’aquesta professió, on convergeixen capacitats de desenvolupament econòmic, estratègia empresarial i facilitació del canvi, requereix d’un centre d’excel·lència on es concentri el saber fer existent a nivell global i es posi a disposició dels professionals dels clústers.

Després de 20 anys la xarxa ofereix un ampli ventall de serveis especialitzats pels professionals dels clústers com conferències internacionals, grups d’experts en avaluació de clústers, programes de mentoratge, connexió amb potencials aliats dels cinc continents o disposició de documentació de referència sobre la matèria. Es tracta doncs d’una plataforma de primer nivell on generar connexions de valor, al mateix temps que capacitar als professionals de la competitivitat (cluster managers, professionals del sector públic, consultores) i posicionar els clústers i territoris en l’escala global.

Draft Pezzi 180621052-image11.png Draft Pezzi 180621052-image12.png


3. Canvi estratègic i interclústers

Com a instrument de millora de la competitivitat la política de clústers pot cobrir un ventall molt ampli de temàtiques, incloent la internacionalització, la innovació o l’estímul de l’emprenedoria, entre d’altres.

Així doncs, les motivacions per a posar en marxa una iniciativa a nivell de clúster són molt variades, com ja descrivia un dels primers treballs sobre aquest tema de l’any 2003 (Sölvell et al., 2003), on se’n van identificar una trentena, com una política d’atracció d’inversions o millorar la cadena de subministrament d’un determinat sector.

A Catalunya, un dels fets diferencials de la política de clústers ha estat des dels seus inicis el canvi estratègic. Com es remarcava ja en el primer treball de la Generalitat sobre l’aplicació de les iniciatives de reforçament de la competitivitat a nivell de clúster (Conejos et al. 1997), el principal valor que s’ha aportat a les pimes no han estat solucions operatives o subvencions sinó la reflexió sobre les estratègies empresarials de futur i les respostes que es poden donar, tant a nivell de projectes individuals, com d’iniciatives de col·laboració pre-competitiva.

Tot i que, com s’evidenciarà a continuació, és molt difícil demostrar un nexe directe de les polítiques de clúster amb un canvi estratègic a nivell d’empresa, certament hi ha diversos exemples, alguns esdevenint casos d’estudi d’escoles de negoci de prestigi com el clúster de la pell d’Igualada (HARVARD, 1995), de canvis en el posicionament estratègic que han estat clau per mantenir la viabilitat de sectors tradicionals com és el cas del tèxtil-confecció avui re-configurat en un dinàmic clúster de la moda que inclou empreses de producció, retail, logística i serveis avançats.

Per a treballar un aspecte tan important com l’estratègia el programa Catalunya Clústers ofereix diferents instruments, des de l’anàlisi estratègica realitzada al començament d’una iniciativa clúster, les jornades d’immersió estratègica amb empreses o els viatges de benchmarking internacional. Ja en la primera etapa de la política clústers el que van valorar més positivament les empreses participants van ser els seminaris de reflexió estratègica. En definitiva, les decisions operatives tenen sentint si segueixen a una estratègia consistent definida prèviament (CHANDLER, 1962).

En l’actualitat els processos de canvi estratègic es van succeint cada cop més ràpid, un pla de negoci innovador i exitós fa 4 anys pot haver quedat obsolet per l’emergència d’un nou competidor, un mercat clau que s’ha enfonsat o una tecnologia disruptiva que revoluciona la cadena de valor del sector. La naturalesa sistèmica del canvi ha d’incorporar-se a l’ADN organitzatiu per a dotar-se de la capacitat d’adaptació imprescindible per a evolucionar. Renovar-se i créixer, dues cares de la mateixa moneda. En definitiva, els avantatges competitius ja no són sostenibles sinó transitoris (Gunther-McGrath, 2013)

QUADRE 9 – Casos de canvi estratègic amb IESE

Catalunya compta amb algunes de les millors escoles de negocis a nivell internacional, com l’IESE Business School (Financial Times 2018), que permet no només capacitar el talent local sinó actuar com a pol d’atracció de talent directiu d’arreu.

L’elaboració sistemàtica de casos d’anàlisi i discussió sobre processos de canvi estratègic d’empreses catalanes actives en clústers permet, per una banda, la sedimentació de coneixement pràctic sobre com abordar reptes clau, analitzant el lideratge i l’estratègia; per l’altra, posicionar Catalunya a nivell internacional, en general, i empreses concretes (moltes d’elles pimes) en particular, mitjançant els executius foranis que vénen a IESE a cursar màsters i similars.

Draft Pezzi 180621052-image13.png



Més recentment i com a conseqüència d’una cada cop mes marcada interrelació entre sectors, una línia de treball denominada interclústers ha emergit com a complementària al canvi estratègic, i alhora prioritària de la política de clústers a Catalunya. De fet la importància d’aquest fenomen d’”hibridació sectorial” i les seves conseqüències positives en termes de creació de nous sectors emergents on els clústers juguen un paper fonamental, ha captat l’atenció dels experts i dels responsables de les polítiques d’innovació i desenvolupament regional a nivell europeu i mundial (TACTICS EI, 2012; EUROPEAN CLUSTER OBSERVARTORY, 2014).

Recollint una metodologia original desenvolupada bottom-up per part d’alguns clústers del programa, en els últims 5 anys s’han posat en marxa dinàmiques interclúster per a buscar sinergies i projectes entre diferents clústers sovint de sectors a primera vista llunyans però amb potencial per generar innovació d’alt impacte. De fet l’elevada especialització permet generar diversificació pivotant en els capacitats específiques preexistents (HAUSMANN et al, 2010).

D’aquesta manera el clúster no representa només, segon la visió més clàssica, un element d‘integració i de optimització de la cadena de valor d’un determinat negoci, sinó que, tal com passa cada cop més sovint en la realitat, aquest tipus d’iniciatives permeten crear lligams a nivell transversal entre les cadenes de valor de negocis molts diferents generant en alguns casos innovació disruptiva tot i que molt sovint fora dels canons clàssics de la tecnologia.

En definitiva, el convuls entorn actual empeny les organitzacions cap a l’ambidextria (MARCH, 1991). Ja no es tracta (només) de ser rendible o adaptable, sinó de maximitzar ambdós simultàniament. Cal tenir en compte que sovint les innovacions de major impacte sorgeixen del creuament entre tecnologies o negocis a priori desconnectats,

Si les empreses competitives tendeixen a l’ambidextria les organitzacions clúster haurien d’anar en la mateixa direcció, aprofitant les seves característiques diferencials com a territoris d’intersecció òptims:

  • Estan enfocats a generar noves oportunitats de negoci sorgides de la innovació.
  • Compten amb un lideratge enfocat al canvi dels potencials líders dels projectes interclúster.
  • Les tecnologies i els negocis són cada cop més cross-sectorials impactant en diferents sectors d’activitat.
  • La tendència en el perímetre dels clústers és a la transversalitat, evolucionant de clústers enfocats a producte cap a clústers enfocats a mercat final o tecnologies facilitadores.
  • Els clúster managers treballen en xarxa buscant possibilitats de fertilització creuada mitjançant les interconnexions entre ells.

4. Avaluació i visibilitat

L’últim quadrant de l’estratègia catalana representa l’element de tancament d’aquell cercle virtuós que vol ser la política de clústers. Tradicionalment l’avaluació d’aquestes polítiques presenta unes dificultats objectives addicionals respecte als desafiaments ja importants que implica tota avaluació de polítiques públiques.

En primer lloc, esdevé extremadament complicat definir l’espai temporal en el que mesurar els resultats. Sovint projectes emblemàtics que poden suposar una fita important pel canvi estratègic del clúster es materialitzen un període llarg de temps. Per altra banda, en altres casos el canvi es produeix més com un degoteig de petites però significatives transformacions que fan les empreses en la seva manera de competir. Avaluar quan i en quin mesura unes determinades polítiques i accions han determinat aquests canvis i els guanys en termes de competitivitat és extremadament complicat.

En segon lloc, si el canvi estratègic representa un element cabdal en aquest context, també és cert que el seus efectes recauen en el denominat àmbit immaterial, de molt difícil mesura. Avaluar quin impacte pot tenir un canvi important d’estratègia és un exercici complex, així com atribuir-ne el mèrit a les activitats realitzades en el marc de la política de clústers. Aquesta complexitat ve accentuada quan s’analitza l’ ”element humà”, per exemple, el capital social, entès com el grau de confiança que tenen els agents d’una comunitat (clúster en aquest cas), incloent aspectes com la cooperació entre rivals, el sentiment de pertinença o el grau de socialització (Putnam, 2000).

No obstant aquest condicionant, la Generalitat de Catalunya seguint l’exemple d’altres administracions pioneres en aquest àmbit (bàsicament els països nòrdics com Noruega, Suècia i Dinamarca i, més al sud, el País Basc (veure Aragón et al. 2010), ha implementat un sistema d’avaluació de la política de clústers alineat amb les millors pràctiques internacionals format per dues parts. Un primer exercici d’avaluació adreçat als cluster managers amb l’objectiu de tenir una radiografia de les organitzacions clúster, del seu funcionament i dels resultats de la seva activitat; i un segon dirigit a les empreses dels clústers, dirigit a avaluar els efectes de la política de clústers sobre la seva competitivitat, l’objectiu últim d’aquesta política.

Respecte als resultats disponibles, cal destacar la importància que s’atribueix al paper que juguen els clústers, als efectes positius en la millora de la competitivitat i en al grau de participació en les diferents activitats.

En general, es pot afirmar que les organitzacions clústers impliquen a una mitjana de 75 empreses, compten amb una estructura molt lleugera (amb una mitjana de 2 persones) però amb una bona projecció exterior (el 90% dels clústers afirma tenir alguna activitat de caràcter internacional) i amb una gran capacitat d’agregar tot els agents de la cadena de valor tot i integrar majoritàriament a pimes (70% dels socis).

Pel que fa les empreses, les dades més positives a destacar es refereixen segurament al valor que aporta la presència d’una organització clúster pel sector, destacat per la immensa majoria dels enquestats (amb un percentatge del 92,7%) i la percepció que formar-ne part ha millorat la seva competitivitat (71%). De fet, les empreses ratifiquen la seva actitud participativa en les activitats del clúster al declarar que el 90% ha generat nous contactes i gairebé la meitat (44%) ha participat en algun projecte col·laboratiu.

Tot i aquests bons resultats, serà interessant veure’n l’evolució històrica, la comparativa amb un grup de control pel que respecte a les empreses i el creuament de dades. El que resulta evident és que els inputs de l’avaluació constitueixen una peça fonamental del quadrant estratègic de la política de clústers, esdevenint l’element clau per activar l’evolució contínua de la mateixa.

QUADRE 10 - Incentius a les iniciatives de reforç de la competitivitat

Tot i que el Programa Catalunya Clústers no atorga cap finançament específic basal sí que en el marc de l’estratègia clústers d’ACCIÓ es disposa d’un incentiu específic pel desenvolupament d’iniciatives de reforç competitiu dels clústers. Partint de la base que la competitivitat d’una empresa depèn de la seva estratègia i de la qualitat de l’entorn on competeix, aquest instrument permet el cofinançament en ambdós àmbits.

Les característiques essencials d‘aquest incentiu es basen en:

* Ordre d’ajut regulada per concurrència competitiva. D’aquesta forma es genera competència pels recursos entre els clústers pel que la pressió indueix a una major qualitat dels projectes. Alhora que aporta, en general, el sistema més transparent de finançament públic (en comparació amb altres vies com els convenis bilaterals).

* S’evita invertir els recursos públics mitjançant plans sectorials genèrics enfocats a impulsar actuacions “habituals” quan el que calen són processos de canvi estratègic per trencar les dinàmiques preestablertes.

* Resoldre una fallada de mercat, fer el que el mercat no fa. No es recolzen projectes que ja es desenvolupen de forma natural sinó projectes de risc, on la intervenció pública actua d’efecte tractor, catalitzador per a projectes amb un grau d’incertesa representatiu, sigui tecnològica o de mercat.

* Impulsar projectes d’impacte. Com menys pressupost disponible més impacte cal cercar en els ajuts que s’atorguin. Sota aquest prisma no es recolzen milers, ni centenars de microprojectes sinó desenes de projectes transformadors.

* Efecte multiplicador. Règim de cofinançament que permet generar una inversió privada addicional. Alhora, l’equilibri entre diners públics i privats ha de permetre que ningú condicioni excessivament l’agenda de la iniciativa clúster.

* Incentius flexibles que permeten recolzar els projectes alineats amb els diferents reptes de negoci. A l’actuar en diversos clústers els reptes seran diferents pel que l’incentiu no ha de tancar-se a una definició predeterminada de tipologia de projecte.

* Efecte demostratiu. Es recolzen projectes que tinguin un impacte no únicament en els seus impulsors sinó que alhora puguin esdevenir la base de material de referència mitjançant un coneixement específic sobre estratègies guanyadores i així facilitar l’evolució dels clústers cap a models de negoci d’èxit, elaborant i difonent casos empresarials.

* El lideratge de l’avaluació tècnica dels incentius recau en els dinamitzadors (públics) de cada clúster, d’aquesta forma s’inverteixen els recursos públics amb coneixement dels reptes, les capacitats de lideratge i la tipologia de projectes que cal impulsar i les que cal evitar.

* Tots els clústers opten a les mateixes vies de finançament per no generar greuges comparatius.

Tot i l’esmentat, els incentius faciliten l’impuls d’aquestes iniciatives però mai haurien de ser-ne els protagonistes. La quantitat d’ajuts aixecada no pot ser un indicador d’èxit del clúster.



Conclusions i reptes de la política de clústers a Catalunya i al món

Set grans reptes de futur es visualitzen en l’horitzó a curt i mig termini dels clústers: maximitzar l’impacte de les polítiques clúster, actuar com a instruments d’intersecció de polítiques, incorporació de concepte de valor compartit, interconnexió amb les startups, inserció dels clústers en les cadenes de valor global, activació de clústers emergents, i empoderament dels ciutadans.

1. Maximitzar l’impacte de les polítiques clúster

Lluny del caràcter experimental que van suposar les primeres polítiques de clúster a principis dels anys 90, actualment aquest concepte ha esdevingut una corrent de pensament global. Els països més competitius del món impulsen la competitivitat de les seves empreses, entre d’altres instruments, a través dels clústers (Noruega, Singapur, Alemanya...).

Això no obstant, el pensament crític ens ha de permetre establir nous escenaris que milloren la realitat precedent. En aquest sentit, es pot afirmar que cal seguir amb una aposta ferma de futur basada en l’excel·lència i no pas en la proliferació creixent d’iniciatives clúster, activades sovint com a resposta a programes de subvencions. En aquest sentit, probablement cal començar a parlar menys de l’objecte (clústers) i més de la seva funció essencial (canvi estratègic).

Des del punt de vista del sector públic, per arribar al màxim potencial del seu rol en l’economia caldria evolucionar de simplement resoldre fallades de mercat (paper tradicional) a actuar proactivament com a motor, compartint decisions i inversions de risc al costat de la indústria. En definitiva, actuant com a Estat Emprenedor (Mazzucatto, 2013).

2. Intersecció de polítiques

Perquè els clústers arribin al seu màxim potencial com a instruments de competitivitat cal una evolució de ser un instrument més del sistema, amb major o menor connexió amb els altres instruments en funció del país, a esdevenir la plataforma d’intersecció entre polítiques de suport a l’empresa. En Països com Singapur, Dinamarca o Canadà els clústers tenen una elevada sincronització amb les infraestructures científicotècniques, les polítiques educatives o l’atracció d’inversió estrangera, entre d’altres.

En l’entorn europeu, l’agenda de recerca i innovació que s’articula essencialment mitjançant les estratègies d’especialització intel·ligent (RIS3 strategies) cal també que es connectin de forma creixent amb la realitat clúster dels països membres. Essencialment perquè comparteixen filosofia (construir sobre capacitats diferencials preexistents), objectius (impulsar modes de transformació) i mètode (desenvolupar una agenda compartida entre els agents de l’ecosistema). Un dels desafiaments de futur de les polítiques públiques a Europa rau, més que en generar nous instruments, en articular més i millor els existents per aconseguir un major efecte multiplicador.

3. Valor compartit

Una de les conseqüències de la crisi global iniciada el 2007 ha estat un replantejament, des d’alguns dels centres de pensament socioeconòmic de rellevància com la Universitat de Harvard, del sistema de valors en el que se sustenta el capitalisme. En definitiva, cal una evolució de la responsabilitat social corporativa cap a un concepte més holístic que impliqui que tota organització ha de passar de considerar la sostenibilitat (econòmica, laboral, social, mediambiental) com a perifèrica al model de negoci a ser-ne nuclear. El concepte de valor compartit (Shared value, Kramer et al, 2011) ha emergit com a tendència transformadora, entenent que la intersecció entre explotar noves oportunitats de negoci amb un impacte social positiu ja no esdevé un clar trade-off sinó una simbiosi indispensable. El repte majúscul és que aquesta nova visió del management no sigui patrimoni únic de les multinacionals que ja l’han adoptat (Coca Cola, Nestlé, Patagonia...) sinó esdevingui pràctica habitual en tot tipus d’organització, incloent les petites i mitjanes empreses. És en aquest context els clústers esdevenen l’entorn ideal per sensibilitzar, aportar metodologia específica, casos d’èxit, i activar projectes transformadors que pivotin en el valor compartit. Des d’ACCIÓ, convençuts d’aquesta visió de futur, s’ha incorporat durant el 2017 el valor compartit com a eix estratègic de la política de clústers, alineant instruments com la capacitació als clústers i els incentius econòmics a projectes empresarials.

4. Connexió amb startups

La interrelació dels clústers amb la generació de noves empreses és una de les principals característiques d’aquest fenomen (Delgado et al, 2010). Una via clàssica de creació de noves empreses en el marc del clúster és la generació contínua d’empreses derivades provinents d’una empresa matriu ja que els seus integrants compten amb experiència acumulada dins el sector, relacions preestablertes amb agents de la indústria, la possible visualització de segments de mercats no coberts o la possibilitat de treballar com a proveïdor de l’empresa matriu. A més, els projectes de cooperació empresarial que s’activen en el marc del clúster solen derivar en noves empreses conjuntes coparticipades per les empreses preexistents, esdevenint font d’emprenedoria corporativa. Tanmateix, la irrupció a nivell global de noves empreses amb elevat potencial de creixement, les startups, que basen els seus models de negoci en la innovació disruptiva està actuant com a potent model substitutiu de multitud de negocis. Paradoxalment, sovint els impulsors dels mateixos provenen de fora la indústria que estan reconfigurant. Cal en conseqüència, que els clústers actuïn com a verdaders ecosistemes d’innovació, responent a una visió holística, on ja no només trobem empreses pimes rivals i el seus proveïdors, sinó també startups desenvolupant productes substitutius, multinacionals de referència, a més dels agents de l’entorn com centres tecnològics, universitats o fons de de capital risc. Trencar el saber convencional des de dins és preferible a que un faci un nou jugador des de fora.

5. Inserció en cadenes de valor globals

La creixent fragmentació internacional de les activitats econòmiques, des de la R+D fins a la manufactura o logística, produïda per la globalització força a un replantejament dels avantatges competitius dels clústers locals (Gereffy et al, 1994). Tot i que tecnologies com la impressió 3D poden reconfigurar de nou l’escenari de manufactura internacional, permetent que multitud de productes siguin fabricats de nou localment des de qualsevol punt del planeta (Anderson, 2014), els clústers han de facilitar que les petites i mitjanes empreses s’insereixin en les cadenes de valor globals, millorant la seva capacitat competitiva, explotant d’aquesta forma noves oportunitats de negoci, alhora que no essent substituïts per competidors més adaptables. Rarament un clúster de classe mundial operarà exclusivament a nivell nacional.

6. Clústers emergents

L’elevada velocitat de canvi tecnològic de l’entorn actual, amb l’emergència de tecnologies disruptives com la robòtica avançada, la intel·ligència artificial, el blockchain, la computació quàntica o la genòmica de nova generació; que conviu alhora amb macrotendències socioeconòmiques com les divergències demogràfiques, el canvi climàtic o la servitització de l’economia; impliquen la necessitat de transformar els sectors pre-existents pivotant en capacitats disponibles per explorar nous horitzons. L’enfocament interclúster, creuant cadenes de valor complementàries, pot ser una bona manera de fer-ho. Addicionalment però caldrà conceptualitzar i recolzar un nou tipus de clúster “emergent” amb certa massa crítica real però construïts sobre un elevat potencial de creixement al voltant d’una tecnologia de frontera o nou segment de mercat.

7. Empoderament dels ciutadans

La complexitat creixent dels grans reptes socioeconòmics ha facilitat l’eclosió d’una nova forma de poder, el provinent de l’autoorganització dels ciutadans. Reimaginar el poder ha permès que desafiaments majúsculs, com la reconversió industrial de determinades ciutats americanes (Pittsburg, Indianapolis..) s’hagi pilotat des del lideratge cívic (Kats et al, 2018). L’evolució de la triple hèlix (administració, empreses, universitats) cap a la quadruple (incorporant els ciutadans) no ha de ser un mer exercici teòric sinó una pràctica habitual. En paral·lel, la democratització de la innovació permet que usuaris finals s’afegeixin al procés d’innovació, alhora que puguin combinar i coordinar els seus esforços (Von Hippel, 2005). Els clústers no han de ser una excepció a aquest fenomen, maximitzant les iniciatives on l’usuari és part nuclear. Aquesta realitat ja s’està experimentant en clústers catalans mitjançant processos com el design thinking en el sector salut (pacient al centre), la mobilitat (usuari transport) o el sector infantil (famílies), entre d’altres.

Com a conclusió final, en l’escenari europeu els països membres han transferit les polítiques macroeconòmiques a mans comunitàries pel que les decisions sobre política monetària, fiscal, tipus de canvi i principals reformes ja no són pròpies dels estats. La microeconomia, el treball amb l’economia productiva, focalitzat en les empreses, esdevé un dels àmbits essencials on països com Catalunya tenen capacitat de decisió pel que aconseguir el màxim potencial de les fonts locals de competitivitat és més rellevant que mai. Els clústers poden contribuir decisivament com a un dels pulmons del desenvolupament econòmic, construint fonaments sòlids que permetin la generació de riquesa i de llocs de treball d’alta qualificació.

Catalunya fou un dels primers països al món a iniciar el camí de la competitivitat basant-se en els clústers. Després de vint anys queda molt per fer, tanmateix el camí el fixen les nostres capacitats diferencials, les nostres arrels.


Referencies Bibliogràfiques

ANDERSON, C. (2014), “The new industrial revolution”, Crown Business

ARAGÓN C., ARANGUREN M.J., ITURRIOZ C., “Evaluación de políticas clúster. El caso del Pais Vasco”, Orkestra, Deusto, 2010.

BECATTINI G., (1987), “Mercato e Forze Locali: Il Distretto Industriale”, Il Mulino, Bologna.

CHANDLER, A. D. JR Chandler, (1962). “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”, Cambridge, MA, MIT Press

CONEJOS J., DUCH E., FONTRODONA J., HERNANDEZ J.M., LUZARRAGA A., TERRÉ E., (1997) “Canvi Estratègic i Clústers a Catalunya”, Direcció General d’Indústria, Generalitat de Catalunya, Barcelona.

CURTI, R.; GRANDI, M., “Per niente fragile. Bologna Capitale del Packaging”, Bologna, Compositori, Bologna, 2002.

DELGADO, M., PORTER, M.E., STERN S. (2010) “Clusters and Entrepreneurship.” Journal of Economic Geography 10.4 (2010).

ENRIGHT, M.J., “Regional Clusters and Economic Development: A Research Agenda”, Harvard Business School Working Paper, Boston, 1993.

EUROPEAN COMMISSION – TACTICS INT, “Cluster Internationalization Handbook, Brussels, 2012.

EUROPEAN COMMISSION – TACTICS EI, “Using clusters to address emerging industries and services”, Brussels, 2012.

EUROPEAN COMMISSION, COM(2008) 352 final, “Towards World Class Clusters in the European Union”, Brusel·les, 2008.

EUROPEAN COMMISSION, “Smart Guide to Cluster Policy, Brusel·les, 2016.

EUROPEAN COMMISSION -“ The role of clusters in smart specialization strategies” Brussels, 2013.

EUROPEAN CLUSTER OBSERVATORY, “European Cluster Panorama 2014”, Report prepared by KETELS c.; PROTSIV S., Brussels, 2014.

GEREFFY, G. “The Organisation of Buyer-Driven Global Commodity Chains: How US Retailers Shape Overseas Production Networks. In G. Gereffi, and M. Korzeniewicz (Eds), Commodity Chains and Global Capitalism. Westport, CT: Praeger., 1994.

GUNTHER-MCGRATH, R. “The end of competitive advantage”, Harvard Business Review Press, Boston, 2013.

HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2The Catalan Leather Industry”, case 9-795-105, Boston, 1995.

HAUSMANN R., HIDALGO, C., “Country diversification, product ubiquity and economic divergence”, Harvard Kennedy School working paper No. RWP10-45, 2010.

HERNÁNDEZ GASCÓN J.M., PEZZI A., SOY A., “Clústers i competitivitat: el cas de Catalunya (1993-2010)”, Barcelona, 2010.

KETELS, C., “Cluster Policy: A Guide to the State of Debate”, in Meuseburger, P., J. Glückler and E. Wunder (eds.) “Knowledge and Economy”, Springer Publishing, 2013.

KATZ, B. , NOWAK, J. , “The new localism” Brookings Institution Press, Washington, 2018.

KRAMER, M.R., PORTER, M.E, “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, Boston, 2011.

MARCH, J.G., Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71-87, 1991.

MARSHALL A., “Principles of Economics”, Mc Millian & Co., London, 1890.

MARTÍ ESTÉVEZ, J.,“Clústers: estratègies guanyadors i treball en equip”. Ediciones Urano., Barcelona, 2013.

MAZZUCATTO, M., “The Entrepreneurial State”, Anthem Press, London, 2013.

MEIER ZU KÖCKER G., MÜLLER L., ZOMBORI Z., “European Clusters Go International”, Institute for Innovation and Technology, Berlin, 2011.

MONITOR COMPANY, “Els Avantatges Competitius de Catalunya”, Barcelona, 1992.

MORETTI E., “The New Geography of Jobs”, First Mariner Books, New York, 2013.

POLANYI, M., “Personal Knowledge”, The University of Chicago Press, Chicago, 1958.

PORTER, M.E., “The Competitivene Advantage of Nations”, Free Press, New York, 1990.

PORTER, M.E., “Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Government and Institutions” in “On Competition”, Harvard Business Review Press, Boston, 1998.

PUTNAM, R.D., “Bowling alone: the collapse and revival of American communities”, New York: Simon & Schuster, 2000.

SAXENIAN, A., “Regional Advantage: culture and competition in Silicon Valley and Route 128”, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1994.

SÖLVELL O., LINDQVIST G., KETELS C., The Cluster Initiatives Greenbook, Ivory Tower, Stockholm, 2003.

USCD CONNECT, University of California, San Diego, “Clusters of innovation project” Los Angeles, “ (www.compete.org), 2001

VON HIPPEL, E., “Democratizing innovation”, The MIT Press, Boston, Cambridge, 2005.

VON OETTINGER, B. & HANSEN, M.T., “Introducing T-Shaped Managers: Knowledge Management’s Next Generation”. Harvard Business Review. Boston, 1991

Back to Top

Document information

Published on 11/05/18
Accepted on 11/05/18
Submitted on 06/03/18

Licence: Other

Document Score

0

Views 1
Recommendations 0

Share this document

claim authorship

Are you one of the authors of this document?