Abstract
La legislación vigente en España en los últimos años en materia de modelos de gestión de servicios públicos, ha permitido desarrollar diferentes modelos en función de la tipología del propio servicio a ofrecer, pero, sin duda, también en función del tipo de administración pública que los debía llevar a cabo. La gestión indirecta, y sobre todo el modelo concesional, ha tenido un papel protagonista especial, y ha sido uno de las metodologías más utilizadas en el ámbito de la gestión pública en general.
Precisamente, en base a dicha legislación vigente, la administración pública de carácter local, es quizás, la que ha utilizado esta metodología de gestión, existiendo modelos tanto de éxito como de fracaso. El estudio pormenorizado previo, la propia planificación, el análisis pormenorizado de los indicadores que configuraban la propia concesión administrativa, el estudio y evolución del propio mercado, los contextos sociales y políticos, etc., han sido elementos clave a la hora de poner un servicio público bajo el modelo concesional, y que han provocado precisamente, que esa evolución haya sido de éxito o de situaciones, que en ocasiones, han sido de auténtico drama para alguna administración pública española, sobre todo de índole local.
El modelo concesional se ha mostrado siempre como un modelo en el que la administración pública pone en manos de unos operadores privados, un servicio público, siempre con la máxima supuesta que, en cada caso, dicho operador privado está más capacitado, o tiene más recursos, o tiene más experiencia o solvencia técnica, o simplemente que realizarán una gestión más eficiente y más eficaz de ese servicio público, que la que la propia administración pública realizaría con sus propios medios. En ocasiones, el modelo concesional se ha visto como la solución para poder prestar depende qué servicio público a la ciudadanía, a través de supuestos expertos. Evidentemente, si en su origen se interpretó como un libro blanco para el gestor, y no se contemplaron modelos y sistemas de control y seguimiento de las concesiones administrativas, el final de estas concesiones, en ocasiones, pueden haber sido traumáticas tanto para los gestores como para las administraciones. Para los gestores, porque en ocasiones han visto como el modelo previsto y presentado para ganar el concurso público correspondiente se ha convertido en un modelo no viable a lo largo de la vida de la concesión, por diferentes razones. Y dramático para las administraciones porque se han encontrado con situaciones jurídicas y técnicas de difícil solución, que casi siempre llevaban de la mano un gran equipamiento que acababa recayendo en las manos de la corporación, sin capacidad ni técnica ni económica para hacerla funcionar de manera óptima. Los modelos de gestión indirecta para llevar a cabo la prestación de servicios deportivos municipales, a través de concesiones administrativas, son modelos frecuentes y que conlleva que son modelos en los que el concesionario asume la gestión, la explotación y por tanto, el riesgo (Fanega, 2013).
Partiendo de esa máxima, la realidad a veces puede distar bastante de la desiderata inicial de la administración, creada antes de iniciar precisamente ese proceso concesional. A pesar de ello, parece evidente que el modelo concesional es un modelo de colaboración público-privada para proveer una serie de servicios que parece imprescindible, en la coyuntura actual, para conseguir servicios de calidad, y sostenibles económicamente (Ramió, 2009). De hecho, una concesión de servicios públicos deportivos, se basan en un contrato a título oneroso y celebrado por escrito, en virtud del cual uno o más poderes o entidades adjudicadores confían la prestación y la gestión de estos servicios, con una contrapartida, a un tercero (Luna Quesada, 2014). El objetivo es intentar detallar aquellos puntos clave en el proceso de externalización de un servicio público a través de un modelo concesional, centrándonos en el modelo de instalaciones deportivas.
66
Las grandes concesiones administrativas de instalaciones deportivas en Cataluña: planificación, control, seguimiento e intervención. 
